人事考核在能力开发的活用
人事考核在能力开发的活用 内 容 要 项 1. 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) (2) 人事考核与OJT (3) 人事考核与自我启发 (4) 知之为知之，不知为不知是知也 2. 考核基准的明确化 (1) 大华与小华的情形 (2) 相对评价与绝对评价 (3) 职务基准与面谈制度 (4) 职能要件与其手册化 (5) 职能手册的概要 2. 职能手册与能力开发 (1) 职能手册要件 (2) 职能手册制成的程序 (3) 职能手册在能力开发方面的活用 (4) 职能手册与各种能力开发 1、 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) 人事考核的第一个目的，就是能力开发。可是，实行像前面所说的人事考核，为什 么能活用于能力开发呢?作业别地评价成绩，或评价规律性、协调性等的情意，或评价知 识、技能等的能力，为何和能力开发有关连?或许会发生这样的疑问。为了要消除此疑问 ，必需先理解能力开发的结构。 无论是部属指导，或自我启发，想要推行有效的能力开发，必不可缺的就是了解能 力开发的结构。而其结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。 在这世界上，没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方，也是由于某种原因的 结果，你现在在读这本书，也是由于某种原因的结果。原因产生结果，反之，无原因就 没有结果---这就是宇宙的真理。 企业的业绩，也是由于某种原因才有其结果(业绩)，个人的成绩，也是由于某种原 因才有其结果(成绩)。产品之所以连续出现不良品，是由于有其原因，推销员之所以会 拿不到订单，也是有其原因的。 兹以批发商品的A推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单的推销员有很 多，但是，若有结果还是拿不到订单的推销员的话，那就是因为他有某些能力较差的原 故。也许是商品知识不足，或是推销话术较差，或是交涉力较弱等，若有某些能力差的 话，原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的。 反之，商品知识或营销的知识，或帮助促销商品知识、技能优秀，交涉力或企划力 也优秀的推销员，就可能达成极优秀的销售额，这正可说是能力为原因而成绩为其结果 。 可是，员工之中，也有能力虽然优秀，但没有工作意愿的人。商品知识，营销的知识， 处理商品的技能，或陈列的技术都很优秀，企划力、交涉力超群的批发商之推销员，若 没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在咖啡厅，发牢骚，说上司的坏话，每天报告 写的是谎话，星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员，没有理由会有好的成果 。 能力与原因之间，还存在着一个心理上的步骤。就是所谓的心的烘炉。这个心的烘 炉如果被冰水冷却的话，就是具备了再怎么优秀的能力，也不可能得到好的成果。具有 优秀的能力，同时心的烘炉又有干劲的人炎旺盛地燃烧着的话，必定会得到极优秀的成 果。这正是能力、情意与成绩，成立了原因->步骤->结果的关系。 这个能力与情意与成绩三者的相互关系，可图示如图4- 1。这就是能力开发的结构，是能力开发的关键点。活用这个结构，就是有效推进能力开 发的基本原则。 图4-1能力与成绩的关系 ＝ ＝ ＝ (2) 人事考核与OJT(注) (注：按OJT一词，曾有译为"在职训练"者，惟因在我国惯用之在职训练通常指在职 期间中所接受之一切训练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与OJT之真意 略有不同。为免引起读者误解，本书对OJT一词均不予中译。) 利用这个能力开发的结构，几乎所有的能力开发都能有效地进行可是，能力开发也 有很多种，下面就以OJT(On the Job Training的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练)为基础来 说明其有效的推进方法。 只要带领I名部属，就有实行OJT的责任。只要带领1名部属的人，就有实行OJT的义 务。若您是带领部属的身分，那么是否达成了这个责任与义务?请您自己检核一下。 下面拟以具体的例子来说明OJT的做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属的 蓝人事主任。原则上OJT是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道 的。洪课长首先要一一检核，蓝主任所做的主要工作。 假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务 (向公家机关提出)的三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄!你 的求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就加以称赞--- 那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去，但文件制作业务就时常有错误。前 几天，要向公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，否则照那 样提出去的话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说「蓝兄!你的文件制作业务很 差喔!」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身为主管者的任务。 部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属的责任。这跟 父母或老师，对小孩或学生的情形一样，培育的原点在于必须要给予称赞与指责。 但是最近，领导力不足的上司，父母或老师逐渐增加。部属做得好不称赞，做得不 好也不加指责的上司增加。像这样的上司，会被部属轻视。更坏的，就是无论部属做得 好或不好，连反应都没有的上司。像这样的上司，会被部属藐视、瞧不起。父母与子女 ，老师与学生的关系也一样，小孩做了好事也不称赞，做错了事也不会指责的父母或老 师增加，所以最近，家庭内暴力或校内暴力的小孩也增加。 称赞与指责就是培育的原点--- 但是，加以指责或告诫的人，有说明其理由，并教导怎么做才好的责任。只顾辱骂是卑 鄙的行为。只顾辱骂不予教导谁都会。指责者有与被指责者一起思考，并给予忠告的义 务(只指责而置之不理也可以的情形是，只有对方明白被指责的理由，且知道如何就能改 善的时候)。 把话回到蓝主任的事例。洪课长必须警告蓝主任的文件制作做得不好。但是既然给 了告诫，洪课长就有给蓝主任怎样才可以做好文件的药方之责任。可是，为了要开出药 力，就要查明为何文件制作不能顺利的原因。成绩考核是要抓住结果，但结果必定有其 原因的。 而在为了查明原因的检核中，首先要从心理上的原因，也就是情意开始，其次为基本的 能力，然后为精神上的熟习能力，这样逐渐推进为原则。于是洪课长就进行蓝主任的情 意考核。规律性，协调性或积极性都没有特别的问题。而且，也知道并不是由于不负责 任才犯上那样的错误。 于是洪课长，就开始基本能力的检核。首先就知识，也就是人事职种所必需的知识 ，具体地---(根据后述的职种手册)加以检核。人事职种所必需的知识--- 是有关求人情报的知识，薪资管理的基础知识，劳动基准法的知识等。蓝主任的求人情 报的知识是极为优秀，薪资管理的基础知识还可以过得去。但是，终于知道劳动基准法 的知识不足。也就是对劳动基准法的知识之欠缺，正如库存管理所说的「缺货」相同。 有缺货就要补充才行--- 这就是库存管理的基本原则。于是这个缺货由上司(洪课长)补充给部属(蓝主任)，实际 上这就是OJT。若OJT用库存管理来比喻的话，可作如下的说明。 OJT就是从上司对部属的能力作盘点开始。而若有缺货，上司就补充所缺之货给部属 ，或指导补充的方法……这就是有效地推进OJT的要点。 在某工厂，领班提出了如下的烦恼。 「我因为部属制造了废品所以很苦恼，有一天就给予提醒说『把干劲拿出来，公司 并不是请你来制造废品，要拿出干劲，做些负责任的工作』。过了一星期之后，一看现 场，废品的山更为增高。我就大声叱责他说『你制造废品，公司要损失3倍。损失材料费 、损失人事费、能源费也会损失。那有人做这样不负责任的工作，要提起干劲，做出负 责任的工作!』再过一星期后看到现场的废品之山更加膨胀。便以『混蛋!不是说过不要 做不负责任的工作吗?没有工作意愿就辞掉算了!』予以叱责，但情势一直也看不出有改 善的预兆而感到很苦恼。」 于是著者就向该领班说明了能力开发的结构，和能力的盘点(=分析评价)的一些话。 该领班便说「原来如此，听了这些话实在是受益不浅，马上就来试试他的能力的盘点」 而回到职场马上就着手开始。可是发现该部属的规律性、协调性、积极性、责任性都没 有什么特别的问题。好读书的该部属，读了不少各种的书籍，在知识方面可以说是很优 秀。问题是在于技术。由于操作新引进的机械(假设称为X机械)的技能较差，所以发生作 业错误而制造出废品。 他是一个很有责任感的人。但是因为操作X机械的技能差，而在这个时候更被领班叱 责了「会损失3倍!」。因为他有责任感所以很紧张，本来操作X机械的技能就差，再加上 一紧张，手指就发抖。因而连续发生了作业错误，使得废品山堆一直在增高。 给拉肚子的吃感冒药，肚于也不会好。伤风感冒的人吃拉肚子的药，也不可能会好 。感冒的人，要给感冒药，拉肚子的人，要给他吃拉肚子的药才行。因此，医生看病患 时，要好好地诊断是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后开出对症下药的药方。 OJT也是一样。知识不足而犯错误的人是开给知识的药方，由于技能差而制造废品的 人是要开给技能的药方才行。而诊断其什么优秀，什么较差的正是人事考核。 (3)人事考核与自我启发 在前面，已经说明了OJT的有效作法，您若认为「不错，是个好方法」的话，请马 上实行。知道好就应马上实行，并请活用已在前面说明过的能力开发结构，立刻实施OJ T看看。可能你会看到部属的能力成长，并且变成能够完成很优秀的工作。此时您一定会 感觉到「好!不愧是好方法!」。 但是…．。现实并不一定都那么顺利。有时像推柳枝一样，没有很明确的反应;不管 你怎么推，还是回复原状，相信一定会有些能力开发无法推进的靠不住的部属。 这到底是怎么一会事呢?老实说，上司所实行的OJT，要和部属的自我启发意愿相结 合，才能发挥真正的效果。 古谚说，「可以牵马到河边，但无法令马喝水」。OJT，也就是牵马到河边是可以 凭强力来进行。但是实际上喝不喝水，要看马有没有这个意思，也就是说决定于有没有 自我启发的意愿。OJT与自我启发，正可说是与整套的菜单相同。 教育妈妈常做的事情定对小孩说「要用功」但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间 ，「要用功!」地叫。但小孩不想用功。接下来是使他坐在书桌前，小孩还是不用功。最 后母亲用手把小孩的头接在书桌上，大叫「要用功!」恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功的 。该小孩，不，应说是该马，若没有喝水的意愿，马是不会去喝水的。 很对不起，把部属或小孩比喻为马，不过其意思就是说，能力开发的起跑线是在于 自我启发。 「好，得到一个仔消息，那就是自己只要向部属实施OJT就行。部属没有自我启发 的意愿，那是他的事，绝对不是我的责任。」 停!这个想法是极大的错误。自我启发虽然是部属本人的问题，但决不是和上司没 有关系。真正优秀的OJT乃是兼具有部属的自我启发的发火剂、促进剂者。 请看图4- 2。OJT是从上司对部属的评价开始，但自我启发是从部属评价自己的自我评价开始。前 面提到，OJT与部属本身的自我启发是整套菜单(Set menu)，若是这样的话，上司评价与自我评价，也成为整套菜单。兹说明其意义如下。 图4一2 OJT的整套菜单 OTJ ．．． 上司评价 自我评价．．．自我启发 在前面，已经说明了人事考核的第一个目的，就是能力开发。为了要活用人事考核 于能力开发，评价结果要回馈予部属。也就是，「我所看到的你就是这样子」地把评价 结果，传回给部属才行。因而，在导入回馈制度时，部属本身的自我评价制度，也要以 整套菜单引进才好。 因为，虽然没有设立自我评价制度，但，只要回馈，部属就会自吹自擂的进行自我 评价。若不相信就实验一下看看。只要以「我所看到的你就是这样子，把评价结果传回 部属就行。部属拿到这个考核表，首先会看的是责任性为"优的A"的地方。然后可能会称 赞你。「课长!(若你是经理时就说经理!)，你真是很优秀的管理者。我的责任性评为"优 秀的A"，课长实在是有识人的眼光。」 但是一看到协调性为"劣等的C"时，所反应的就完全不一样。 「课长!这个协调性的"劣等的C"到底是什么意思，课长的眼睛是不是白瞎眼?虽然 黑黑圆圆的好像玻璃珠的东西粘在脸的中央，那两个跟普通的装饰品有什么不同?」，像 这样情况会有如风云告急般地起变化。 这就是部属已经在自我评价的证据。自己的协调性也是"优秀的A"，这是该部属在 潜意识的深处，任性地极宽大地在自我评价的证据。既然要让其自我评价，一开始就根 据和上司要评价的同样规则，同样方式让他自我评价的话，上司评价与部属的自我评价 的不一致之情况就可减低不少。因此，要采取回馈制度时，希望部属的自我评价制度也 能以整套菜单来加以导入。 但是，要采取自我评价制度时，只有部属做是不行的。无论是经理，课长或股长， 到董事的所有员工，要同时很谦虚地回顾自己本身--- 只要这样，就可以对组织活性化有很大的帮助。自我评价的结果，如果是董事的话，就 给神(不知是否存在)看。但是员工因为一定有上司，所以要请直接上司看--- 这不是很难得吗? 二千五百年前左右的中国，儒家创始者孔子的晚年弟子有一位称为曾子的人物。曾 子是孔子逝世后，以重视人的内心的「忠恕之德」而为人文学派的领导人。据说这位曾 子是每天三次，谦虚地反省自己。因此，在同一家公司的屋顶之下生活的员工们，半年 一次彼此谦虚地来反省自己--- 这不是很好吗?请导入和人事考核的回馈季节同一时间来进行的一年二次程度的自我评价 制度。 可是，实际上，自我评价比评价别人还要困难。和孔子同时期的哲学家同时也为道 教之祖的老子，也曾说「要了解自己比了解别人还要困难」。 这是因为人的心中，存在看自我防卫本能的缘故。自我防卫本能，一言以蔽之，就 是不愿意去看自己的缺点、短处、问题点的本能。 只看自己的长处，而对自己的缺点、短处闭着眼睛看的话，可能心中永远平安无事 ，不会胃痛，永远都能高高兴兴地生活。但是，那样的话与其说不会进步，不能成长， 还不如说会变成无用的人。 「今后会成长的人，和会变成无用的人，简单地说究竟有什么地方不一样呢?」， 那就是「当被指摘缺点、短处、问题点时，会生气?还是会感谢?」。自我防卫本能强的 人，自己的缺点、短处、问题点被指摘时马上会发火。「你这样讲，你在以前还不是…． 」或「某某在不久以前不也是这样吗?」或「不要开玩笑，那怎么有可能!」地反抗。被 指摘缺点或问题点就发怒的人，无论他是经营者或管理、督导人员，或一般员工，都不 可能再会有成长。 但是，被指摘缺点、短处。问题点时会表示感谢的人，就一定会再成长。当然在被 指摘的5秒钟左右，可能会皱起眉头，但10秒以后就回复常态，并「谢谢你说出这种不好 开口的事……，可是，对于这一些，能不能更详细地告诉我?」地挨近过来的人，无论他是 经营者或管理、督导人员，一定都会成长。这是(著者)以20数年从事经营顾问的经验， 可以以十足的自信加以断言的。 还有，问题点破指摘就发火，也就是自我防卫本能强的人，会逃避高目标或困难的 工作，不愿意到自己的缺点会被他人知道的地方去。因为害怕自己的本来面目会被他人 知道。 王贞治选手在向全垒打的世界新记录挑战时，会对问他问题的播音员回答说，「总 之，这是对自己本身的决斗」。无论是将棋高手，或拳击的世界冠军，在到达该行的顶 点时，如有人问他大致都会回答说「是对自己本身的决斗」这一句话。 在电视上看到这样的场面时，或许会认为「什么，故作姿态」也说不定，但是他们 决不是在故作姿态。如果是已到达该行的顶点之人的话，这是从心底自然脱口而出的一 句话。不，其程序是相反的。因为能对自己本身决斗，在该一行才能到达其顶点。 好了，把话说回来。自我启发是从自我评价开始。程序是和OJT时一样，从检核主 要作业的好与不好，也就是从成绩考核开始。对于不顺利的作业，要查明其原因。 首先从情意方面的规律性、协调性、积极性、责任性地加以检核，若无问题，其次 就是实施保有能力的盘点。保有能力，开始也是从基本能力来检核。按照((的知识如何 ? ((的知识如何?或((的技术如何? ((的技术如何?一一检核该职种所必需的知识、技能。其 结果，假设是((的知识不足。那么就在下星期日去书店，买((入门的书来读，于是 就学得((的知识。以前不能顺利完成的××的作业变成能顺利地完成。 也就是，像在说明OJT时一样，使用盘点这句话，可以把自我启发说明如下。 自我启发，是从自己能力的盘点开始。若有缺料(货)就自己鞭策自己，补充自己所 缺的科(货)。 (4) 知之为知之，不知为不知是知也 这是孔子谕弟子由(子路)的一句话。在论语之中会出现不少的金言名句，而在其中 ，特别这一句是道出自我启发之真髓的极好名言。 子曰，由，诲女知之乎。知之为知之，不知为不知，是知也。 古代中国史的权威，以研究孔子著名的贝冢茂树先生，把这一句说明如下。 「由，告诉你什么是知道。自己确实知道的事可以告诉人你知道。自己真正不知道 的事，一定要向他人回答说不知道。这才是真正的知道。」 他更进一步地说明「在『不知为不知』的文章中，上一句『不知』是自己真正不知 道的事，下一句的『为不知』就是对人要说不知道。」这是因为子路可能把不知道事说 为知道，孔子才加以告诫。 世上，自我防卫本能强的人很多。自卫本能强的人，不愿意让别人知道自己的缺点 ，所以自己不知道的事也说是知道。由于子路是孔子的弟子，相信已相当地克服了自我 防卫本能，虽然如此，或许还是把不知道的事假装好像知道的样于也说不定。 可是，孔子想说的，相信不仅是「不知道的事向他人说不知道」这件事。为了要向 他人说不知道，首先自己本身要悟出「不知道的地方」才行。实际上，如很多人因为心 中模糊，对知道的事与不知道的事都无法区别。 假如实际上并不知道的事，而自己认为以前就已经知道的话，对于他人所讲的话即 使那是非常地好的，也会听不进去的。对方虽然说的是自己不知道的事，若认为自己老 早已经知道了，那么从那一瞬间开始，对方所说的话立刻就丧失新鲜味，而达不到心底 。但由于优秀的人是自己知道的事与不知道的事可以区别得很明确，所以听到自己不知 道的极好的事时，就很新鲜地传进心底，深深地刻在脑海之中。 著者的这个看法曾经在和贝冢茂树先生共进晚餐时请教大师，承蒙长年研究孔子的 权威大师，对年轻的著者的想法给予点头表示同感。 2﹒ 考核基准的明确化 (1) 大华与小华的情形 前面已经说过，做了好的事就应称赞，做了不好的事就应坦率地指明并给予指导一 一这就是培育的原点。 但是，以何者为「好」，何者为「不好」，如果分不清楚，就不可能做好指导培育 。 无论是OJT或自我启发，能力开发是先从正确地把握优与劣，充分与不足，知道与 不知道的事开始。因此，若没有什么是「优」，什么是「劣」，以何者为「好」，何者 为「不好」的评价标尺就不值一提。于是考核基准的明确化就成为问题。下面就以具体 例子来说明。 假设有大华与小华的二个小孩。大华是国中三年级，小华是小学三年级。想要评价 这二个人的跳高能力。于是在某一个星期天，带他们到学校运动场，让他们做跳高。结 果是国中三年级的大华为1公尺20公分，小学三年级的小华是1公尺。若是你的话，要如 何评价他们？有的父亲是称赞大华，叱责小华。 「大华，很好!小华只跳了1公尺，而你却跳了1公尺20公分，S.的跳高是"优等A"， 所以值得称赞。而你，小华，瞧你那种狼狈相!大华跳了I公尺20公分，你却只跳了I公尺 高，小华，你的跳高是"劣等C"」如此加以评价。 有的父亲则是称赞小华，叱责大华。 「小华，很好!你是小学三年级，小学三年级跳高全国标准是80公分。你还多出了 20公分。小华，你的跳高是"优等A"。而你，大华，瞧你那种狼狈相!你是国中三年级， 国中三年级跳高的全国标准是1公尺30公分，也就是期望并要求于你的标竿高度是1公尺 30公分，你却是跳了I公尺20公分，大华!你的跳高是"劣等C"」这样加以评价。 好了，你认为那一位父亲的评价方法才是正确?或者，到现在为止你都采用那一种 方法? (2) 相对评价与绝对评价 第一位父亲所作的评价在人事考核的评定方法称为相对评价。因为那是以大华与小 华相对比较而加以评价的缘故。 后一位父亲所作的评价，在人事考核的评定方法称为绝对评价。因为那是对大华所 期望及要求的标竿高度为多少?对小华则以对小华斯期望及要求的标竿高度为多少?来予 评价的大华是根据大华的绝对性标准，小华是根据小华的绝对性标准分别加以评价。 那么，那一个评价方法才是正确呢?以人事考核讲相对评价是完全不行的。相对评 价的人事考核，会破坏职场的人际关系，并搅乱团队合作(大华与小华的情形也是一样， 若用相对评价的话会破坏兄弟间的感情)。相对评价是有3个人评为A时，也要有3个人评 为c的评价方式。简单地说都当做半斤八两来看待的方式。如果是想要以这种方法来使部 属竞争提高工作意愿，用这样肤浅的缺德作法的话，不但不能引起部属的工作意愿，恐 怕只会造成充满不信任气息的职场而已。 还有，用相对评价的人事考核，也是不能活用于能力开发。例如，集合小学1年级 与6年级的学生来进行算术的考试。问题如果是像「分数式用(围起来」，这种对分数来 说是很简单的题目的话，6年级的学生大概都会，但是1年级的学生就1个也不会。那么， 6年级全部都是"优等A"。而1年级就全部都是"劣等C"。这样不但对能力开发没有帮助， 而且会变成乱七八糟。无论是6年级或1年级的学生，应该都会有"优"，有"普通"，也有 "劣"才是。可是全部变成了"优"或"劣"。这样实在不象话，对于能力开发来说反而有负 面的效果。 再加上，相对评价的人事考核，对提高生产力也没有好处。想要得到A评价时，并 不需要积极努力，而只要把同事拉下来就行。尽力把同事拉下到c级，就像玩跷跷板游戏 一样，会浮上去成为A等的评价。 像这样，破坏职场的人际关系、信赖关系，在能力开发方面好像是发射出干扰电波 ，并引起生产力降低的人事考核，是有害无益，不做反而好。 评价无论是在职场，或家庭，必须是绝对评价才行。大华只要向大华的目标挑战就 行，小华只要向小华的目标挑战就行。而大华以大华的标准来评价、培育，小华以小华 的标准来评价、培育。这样就行可是，绝对评价要有标尺。像大华或小华的跳高的话， 绝对评价的标尺只要问教育部就行，但企业的情形就不能那样。下面拟就在企业之中人 事考核的绝对考核标尺加以说明。 成绩考核的标尺称为职务基准，而能力考核的标尺称为职能要件。 职务基准是指上司期望并要求于部属的工作内容，以及有关其水平的具体明细。 职能要件是指组织期望并要求于各人的能力内容，以及有关其水平的具体明细。 兹就有关职务基准与职能要件，依次具体地说明如下。 (3) 职务基准与面谈制度 职务基准是有关「上司期望并要求于部属的工作内容与其水平」的具体明细。下面 就以某工厂为例，更明白地说明这个定义的意义。 兹以上司称洪制造课长，部属为蓝领班作为例子来进行说明。洪课长对部属的蓝领 班所期望并要求的工作内容，到底有些什么工作? 大致上可以想到约有下列各项。 ( 装配作业的指挥监督 ( 工作的安排 ( 部属的指导管理 ( 质量管理 ( 制程管理 ( 材料产出率管理 ( ．．．． 这些就是上司对部属的期望与要求的工作内容。但是，身为上司，只拿出所期望并 要求的工作内容给部属看还是不够。日本的主管人员常常是只向部属指示工作的内容， 然后就说「好好地干!」，或更好一点的情形也只有「尽可能地去干」，这样加上一句支 吾搪塞过去而已。并不指示完成该工作的具体水平，也就是「所期望并要求的标竿高度 」。这样的话，不会成为好的工作。当然成绩考核也是不可能的。 例如，某课长要求部属做跳高业务，和百公尺赛跑业务。但是，假设没有具体地指 示所期望与要求的水平，而只说，「尽可能地去干」。而部属在跳高时跳了I公尺20公分 高。课长就评部属的跳高业务为"劣等C"。那么，相信部属可能会对课长表示异议说: 「课长，为什么我的跳高业务是"劣等C"?」，课长的回答将是「因为你只跳过1公 尺20公分的高度」。于是部属会对课长说「不要开玩笑!课长不是说尽可能地去干吗?这 个I公尺20公分，我是用心努力地跳的结果。可以说是没有辜负课长的期望，至少也要评 为"普通的B"，不是吗?」课长不得已便会说「你说的也没有错，那就擦掉C改为B的评价 好了」。 这样的话，就谈不上什么领导力。仅以「尽可能」这句话了事，无论就部属指导或 人事考核来讲，都不可能做得很正确。尽可能主义的时代已经过去了。企业如果要在这 种严厉的经营环境生存下去的话，就非采取到何程度主义不可了。 跳高业务要跳过1公尺30公分，百公尺赛跑要以15砂跑完，若不像这样指示「到何 程度」的水平，人们就不会对它挑战。挑战是要向着具体目标进行的，所以要给与工作 时，要明示所期望与要求的水平作为挑战的目标。这样才能唤起部属的工作意愿，同时 也才能进行正确的人事考核。 让我们再回到刚才的工厂的例子。洪制造课长只指示部属所期望与要求的工作内容 是不行的，他必须指示所期望与所要求的水平给部属才行。 ( 关于「装配作业的指导监督」方面所期望与要求的工作水平，定为生产 线平衡效率85%。 ( 关于「工作的安排」方面所期望与要求的工作水平是，工作的安排时间 占总作业时间的比率要控制在6%以下。 ( 关于「部属的指导管理」方面所期望与要求的工作水平，定为每人的日 产数量(或金额)在((个以上(或((日圆以上)。 ( 关于「质量管理」方面所期望与要求的工作水平如下: 产品X的生产线不良率控制在1.5%以内。 新产品Y的生产线不良率以3%以内为限。 ( 关于「制程管理」方面所期望与要求的工作水平如下: 交货期限延误率4%以下。 换机种时的输送带闲置率5%以下。实值作业率83%以上。 ( 有关「材料产出率管理」方面所期望与要求的工作水平为材料的产出率 要确保在95%。 以上就是洪课长对蓝主任所期望与要求的「工作内容与水平」，也就是职务基准。 而这个职务基准，要以大约半年一次的面谈传达给部属。但是，在这个半年一次的 面谈，不仅是以所期望与要求的工作方面者为限(=职务基准)，希望还要从二个侧面来传 达所期望与要求的事项。而在说这二个事项之前，尚有必须加以确认的3个定理，所以现 在先从这一点开始说明。 [定理一] 属于企业(=经营组织体)的人们是由于有某些事被期望与要求着，才能存在。也就 是，没有被期望与要求任何事的人，在企业之内(做为组织体的构成成员)是一个也不存 在的。 [定理二] 存在于企业内(做为组织体的构成成员)的人，无论是经理，课长或一般员工都至少 有从3个侧面被期望与要求。这3个侧面就是「工作」，「行为」与「能力」。 「工作的侧面」就是要你去做的工作的侧面。因为有了要你去做的工作，人们才会 被雇用而属于该企业体。 「行为的侧面」，就是要你遵守的行为，及不希望你去采取的行为之侧面。群体各 有其应遵守的规定，也就是有群体规范。群体为了要健全地维持营运下去，其群体的构 成成员就必须遵守该群体的群体规范。这个对于职场群体也是完全一样，职场的人们遵 守职场的规则，这样该职场群体的健全维持营运，才有可能。 「能力的侧面」就是希望具备的能力的侧面，或者希望更能成长的能力的侧面。前 面已说过，「能力为原因而成绩为其结果」，若不提高原因的能力，要提高结果的成绩 ，在原则上是不可能。因而，为了要完成好的工作，务必具备或提高必要的能力才行。 如上所述，所有的人员都是从「工作」、「行为」与「能力」的3个侧面被期望与 要求的。 [定理三] 末被沟通的事一切都不能得知。这是在各种地方都能使用的极为有效的定理。 不仅是上司与部属的关系，同事之间、和顾客的关系、和供应厂商的关系、一般消 费者、或者和地区住民的关系，无论是在企业内外的各式各样的关系之间，在在都能使 用这个定理。 不但是有关企业的关系。你对太太，或小孩，或者反过来的太太或小孩对你，也是 「没有被沟通的事一切都不能得知」。无论是家庭内的事，或在企业内外的关系，进而 在国家问的关系，「没有被沟通的事一切都不能得知」。使用这个定理来解决重大问题 ，或防患重大问题的发生于未然，或改善事物的事例有很多，但下面只说明一个直接与 人事考核有关的事例。 这是出一位员工大约40名左右的小型企业的经营者，向我提出请求帮忙解决困难的 故事。该公司总经理激动地对著者倾诉「我们公司的干部，对于我的期望的回报连一半 也没有达到」。于是著者就对该总经理说了如下的一段话。 「隔壁房间有4~5名课长。假使现在我们就到隔壁的房间，问每一个课长看看他们 自认对总经理的期望到底做到了几个%。 某课长可能会说，自己对总经理的期望回报了100%。还有，某课长可能会说自己对 总经理的期望，做到了120%。还有，某课长可能会说自己只做到了80%，但是，相信没有 一个人会说，自己对总经理的期望只回报了30~40%。若有的话，那个人老早就因胃溃疡 或神经衰弱而住院了。不过这些都没有关系，我想请教总经理一个问题。 总经理把身子往前挪，反问著者说:「到底想问什么?」 于是著者就继续说下去:「您对每位干部职员--- 也就是课长们，传达了到底您在期望与要求些什么没有?例如对A课长，到底您期望与要 求些什么?对B课长到底对其期望与要求些什么?是否具体而明确地加以传达? 总经理很狼狈地摇头，以低沈而平静的口气说:「集合干部们，对他们是曾经说了 要提高生产力，或消除浪费等等，但是对于各课长，到底我在期望些什么是没有具体地 传达过。 「没有错吧，我也认为一定是这样」著者点了头，然后再接下去。 「您的部属并不是神仙，也不是佛陀，也不是孙悟空。佛陀的话，不必有人对他说 什么，只要静静地蹲在菩提树或什么树之下，自然而然地能领悟到。还有，孙悟空也是 极为灵巧，能变为比跳蚤更小，很顺利地进入上司的心中(知道原来上司对我的期望与要 求是(()。虽然没有人对他说，也可能会自然而然地领悟出来也说不定。但是，你的部属 并不是神仙，也不是佛陀，也不是孙悟空。是一个普通人。没有得到沟通的事一切都不 能得知 刚才你不是说过，对于每位部属，你并没有具体地传达所期望与要求的是什么。自 己在期望些什么没有传达给对方﹐而说对自己的期望的回报还不到一半，您不认为那是 令人莫明其妙的吗?」 总经理很惶恐地以极小的声音，嘟脓看说，「被你这么一说，实在是很惭愧。我这 才了解到自已的愚蠢」。 然后，隔了不久，继之以强而有力的声音说，「从今以后，没有具体地传达所期望 的事时，绝对不再说我的部下对于我的期望，连一半也没有达到等的胡言乱语了。」 以上就是对于三个定理的说明。相信你已经理解到这3个定理都是真实吧!若把这3 个定理重迭起来会如何呢? (1) 属于企业体的人是由于有某些事被期望与要求其去完成，他才能存在于该企业内(某些事 的说明就是下述的定理)。 (2) 无论是经理、课长或一般员工，其被期望与要求的，至少有3个层面。也就是「工作的」 、「行为的」与「能力的」。 (3) 没有被沟通的事一切都不能得知。 把这3个定理加以组合的话，无论是经理，课长或一般员工，都是从「工作的一面 」、「行为的一面」与「能力的一面」被期望与要求，但是没有被沟通的事一切都不能 得知，所以问题是，究竟应该由谁向谁，传达其所期望与所要求的事。 在实务上，通常是以上司向部属的形式，将所期望与要求的事情具体而明确地传达 才行。也就是一般员工是由课长，课长是由经理，经理是由总经理，把自己所期望与要 求的事情传达下去才行(由于这是以中小企业为前提来说明的，所以若是大企业的话，一 般员工与课长之间再加上股长，课长与经理之间再加上副经理，经理与总经理之间加上 副总理来考虑就行)。然后，各人就有效地回报被期望与要求于自己的事项。 也就是，一般员工完全达成课长所期望与要求的事项作为回报，课长完全达成经理 所期望与要求的事项作为回报，经理则完全达成总经理所期望及要求于自己的事项作为 对上级的回报。 那么总经理又是如何呢?没有人期望与要求总经理任何事吗?不，当然有的。总经埋 是被顾客，被一般消费者，被股东，被供应厂商、被承包商，尤其被员工与其家属，也 就是被广大的社会有各种各样的期望与要求。所以，总经理耍挖清耳朵，睁大眼睛，无 声的声音要以敏锐的小耳，来了解这个社会对于自己及自己的企业，到底在期望与要求 些什么才行。当然，只用自己的触觉可能会有所不足，所以要活用干部员工，迅速、具 体且鲜明地掌握这个广大的社会对于自己及自己的企业，到底在期望与要求些什么。 但是，其期望的事情只靠总经理是不可能实现，所以把它分割赋予各经理们，只有 经理们也不可能实现所期望的事情，所以再分割赋予课长们，只有课长们还是不可能实 现所期望的事情，所以把它再分割赋予一般员工。这个「期望与要求」的链子的任何地 方都不能切断，唯有能成为完整一体的团结，企业才能得到最后的胜利。 面谈制度，就是这个「期望与要求」的链子。乃是谋求沟通润滑化，实现组织活性 化，提高组织效率的最有效的制度。而且，没有这个就无法实行正确的人事考核。若想 要实现正确的人事考核，就必须要有面谈制度。实施面谈制度，组织活力就能实现，就 会像多个齿轮作着有机性的咬合;而提高其认同性与经营效率。在本书所提倡的人事考核 制度，正是包括了能力开发、活用，组织活性化，公正待遇的整体人事制度。 如上所述，由于这个面谈制度具有同时提高认同性与经营效率的重大机能，所以请 务必能予导入。面谈的频度以半年一次的程度就行但是，虽然很辛苦地导入这个制度， 若没有考核者的认同与热诚，就很可能流于形式。为了不使之变成「功亏一篑」，必须 要有细心的注意与努力。关于这一点，将在另一章加以说明。 (4) 职能要件与其手册化 能力考核的标准尺之职能要件，乃是有关「组织对各人的期望与所要求的能力之内 容与其水平」的具体明细。相对地，成绩考核标尺的职务基准则是关于「上司对部属的 期望与所要求的工作内容与其水平」的具体明细。首先，请留意职务基准的定义和职能 要件的定义，其开头所写者不同。 职务基准的开头是「上司对部属」，而相对地，职能要件的开头是「组织对各人」 。也就是，职务基准认为是按地方分权式以直属上司对部属的形式来对部属作期望与要 求就行的想法。本来，现实的企业界情形是流动性的，所以对部属所期望与要求的工作 内容，也许明天就会改变。 「蓝兄!从明天开始，以往洪兄所担任的这个工作与这个工作由你来做，因为洪兄 到这个月底就要退休……。如果你的工作。变成太多，那就把你原来的工作让谷兄来做吧 。」 就这样，上司对部属期望与要求的工作内容就发生了变化。像这样，由于接订单趋 势的变化或部属的异动等，均会导致「上司对部属所期望与要求的工作内容」随时发生 变化，所以职务基准乃不得不以地方分权式以直属上司对部属的形式来加以设定。 而相对地，职能要件就不能轻易地一变再变。例如，以往人事职种的人需要有薪资 管理的知识或劳动基准法的知识，但不会突然从明天开始就变成都不需要薪资管理的知 识或劳动基准法的知识。以营业职类为例来说也是一样，以往是需要商品知识或营销的 知识，但不可能突然就变成商品知识与营销的知识都不需要。又能力考核是成为升格审 定的支柱，而升格运用是职能资格制度的最重要的要点，所以能力考核的标尺要涵盖组 织整体来制定，并以中央集权方式来运用才行。因此，能力考核的标尺的职能要件，是 以「组织对各人」来开始为的。 可是，像这样的职能要件，要以职种别、职能资格等级别来整理整顿才行。职种不 同所做的工作就不同。所做的工作不同，需要的知识、技能的内容就不同。因此职能要 件是，例如对销售职种的三等级所期望与要求的能力是什么?对销售职种的四等级所期望 与要求的能力是什么?或者对总务职种的一等级所期望与要求的能力是什么?对总务职种 的二等级所期望与要求的能力是什么?等这样加以整理才行像这样，按职种别、职能资格 等级别予以整理完成的职能要件，称为「职种别、职能资格等级别、职能要件书」，另 名「职能手册」，这个职能手册就是职能资格制度以及职能薪给制度最重要的关键要点 。尽管如此，仍以没有制成职能手册的公司为多。对于「我们是采取职能薪给体系」的 企业，问起「是否制成职能手册?」时，其回答是「还没有做到这一步，但已经有等级定 义书」。不过其内容大部分都是如下的粗糙的东西。 「一等级是指具有高中毕业程度的知识、技能、判断力、交涉力，并以能胜任简单 的工作者加以定位的等级」 「二等级是指具有专科毕业程度的知识、技能、判断力、交涉力等，并以能胜任虽 然简单但稍为困难的工作者加以定位的等级」 「三等级是指具有大学毕业程度，或高中毕业连续服务四年程度的知识、技能、判 断力、交涉力等，并以能胜任较困难的工作者加以定位的等级」 「四等级是指大学毕业而连续服务四年、或高中毕业连续服务八年程度的知识、技 能、判断力、交涉力等，并以能胜任相当困难的工作者加以定位的等级」 「五等级是指具有大学毕业而连续服务八年、或高中毕业连续服务12年程度的知识 、技能、判断力、交涉力等，并以能胜任很困难的工作者加以定位的等级」 为何把同样的事写一大串呢?其原因就是各等级都是以学历、连续服务、形容词来 加以定义。同时希望让人注意到，其连续服务年数在大学毕业与高中毕业之间的差别一 定是四年这一点。又在困难这个形容词加上修饰词，随者等级上升就微妙地变化这一点 也很有趣。并不是有了这样抽象的定义，升格运用就能公正地实施。像这样以学历及连 续服务来对等级作五花大绑加以定义的话，最后会再退回到年功薪资去。 那么，为何会完成像这样的学历、连续服务、形容词的定义书呢?那就是因为没有 按照职种别去做的缘故。正如前述 职种不同时，所做的工作就各自不同，需要的能力也各自不同。尽管如此，所有的职种 都一律以三等级是什么，四等级是什么加以定义 所以终于造成了以学历、连续服务、形容词表达的抽象而不堪使用的东西。 以下拟就职种别、职能资格等级别、职能要件书﹐也就是职能手册是什么加以说明 。 (5) 职能手册的概要 请看图4一3。 图4一3职种别职能资格等级别职能要件书 (○○职种○○等级) 若想按职种别、等级别明示所期望与要求的能力形像的话，最好是以习得的能力( 图的右侧栏)与熟习能力(图的左侧栏)的二个侧面作立体式表示为佳。图的左侧栏是表示 学习得到的知识、技能，以及为了学得并加以发挥的条件。图的右侧栏是表示在实际的 职场熟习的具体作业(工作)，以及其熟习的层次。而右与左是相对应，是以缺少右侧所 示的基本能力，就不可能正当地完成左侧所示的作业，将此一关系连结在一起的。可以 说是有如在决算书中的资产负债表。(但是职能手册并不一定都是像这样的向左右展开的 资产负债表方式，例如分成上段为熟习能力之栏，下段为习得能力之栏的上下方式的情 形也有)。 习得能力之栏是由「应学得的知识、技能」，「应读之书」，「应取得的资格、执 照」，「应接受的训练」等所构成。 熟习能力之栏是具体地一一对照其工作就能力加以定义者。所谓对照其工作，在这 里以二个探照灯(标尺)照出来才行。一个探照灯就是难易度，另一个探照灯就是熟习层 次。 熟习能力之栏可能会引起读者较大的兴趣，所以拟多加以说明。 首先从难易度来开始说明。工作从极容易的工作(例如贴标签或洗盘子等)到很困难 的工作(例如提高薪资额或薪资率的决定、或新产品开发等)为止，都有各种的难易度。 通常这个难易度分为A、B、C、D、E的五层次。难易度A是单纯定型业务。难易度B 是熟练定型业务以及低位判断业务。难易度c是高度熟练业务以及判断业务，企划业务等 。难易度D是高度判断业务，高度企划业务，部属指导业务等。难易度E是有关高度的决 策、政策业务等的工作，如决策业务、开发业务、统率业务等均属之。 兹就判断业务与裁决业务，指导业务与统率业务的差别略加说明判断业务是由具有 专业(有体系的)知识者，依据其专业知识，经过左思右想绞脑汁思考来进行判断的工作 。不具有专业知识的人无论怎么想，也无法正常地完成判断业务。虽然没有专业知识， 但顶多只要参考公司规则或职场的惯例来思考就能做的，此一程度的工作，称为低位判 断业务。 高度判断业务是，不但具有专门知识，还有丰富的关连知识，并且具有丰富的经验 的人，进行所谓的左思右想才能完成的工作。 那么，判断业务与决断业务的差别究竟在什么地方呢?要在其间划一条线是很困难 的，但是可以以谁具有，或不具有其正解答案的差别，当做一个区别的目标来看。 判断业务是如果召集这方面三名超级老手，来面对其问题时，三名都会提出大致相 同的答案一一这样的工作就是判断业务。 决策业务是，召集超级老手，例如已经发福时的松下幸之助，本田总一郎，以及井 深大(3位)来面对问题时，或许会有完全不同的答案也说不定。答案也许只有上帝才知道 ，不过，必须在几月几日之前决定左或右，黑或白一一这样的工作就是决策业务。还有 ，或许是画蛇添足的说明，当作决策时并不再左思右想。睁大眼睛点头，即下决定一一 这就是决策。 接着说明指导力与统率力的差别。指导力就是管理、督导部属，为着达成自己部门 的目标，激励部属，以及谋求部属的指导与培育的能力。统率力是集结所有部属的力量 ，以达成自己的(部门)目标的能力。 更简单明了地来想一想指导力与统率力的差别。率领一般的部属就是指导者，而率 领有部属的部属(即指导者)就是统率者。以交响乐团为例来说明的话，乐队首席(如小提 琴部的首席，或管乐器部的首席等)为指导者，而乐团指挥为统率者。指挥者对个别的小 提琴手的技艺高超与否是不当做问题，而只管如何使弦乐器、管乐器、打击乐器的各部 活性化与调和，来提高其音乐的艺术性到什么程度。在企业的统率力乃是(对最高主管当 然不在话下)，对担任董事或部经理级的人所要求对人的以及对组织上的目标达成能力。 其次说明熟习层次与熟习曲线。在方格纸上画出纵轴与横轴的二条直线(参阅图4- 4)。横轴表示时间的经过，所以刻上表示岁月经过的时间单位。横轴因是时间，故取Ti me的头一字母T来表示。纵轴是表示熟习度的成长程度。因为是达成度，故取Performan ce的头一字母P来表示。 图4-4 熟习曲线 刚开始要经验的工作效率会差，完成的也不理想，错误也多。但是继续做该项工作 的话，随看岁月的经过，效率会提高，完成的也比较好，错误也会减少。也就是熟习度 会提高。可是，到了某一阶段之后，对该工作就算是再继续几年也不会提高效率，完成 的也不会更好，错误也不会减少，会到达这一个变曲点(或屈折点)。这个变曲点称为顶 峰。而从开始从事于该项工作，到这个顶峰时的期间称为熟习期间。 到了难易度C或D的困难工作时，熟习期需要相当长的工作就会增加。也就是要达到 顶峰需要将近10年的深度相当深的工作就会增加。像那样的工作，经验1~2年者与4~5年 者与7~8年者，虽然都能达成但是其达成程度就不一样。当然所期望的熟习层次也不同。 请看图4-5的熟习层次的图表。 图4-5熟习层次 在(1)与(2)与(3)的位置各有X记号。(1)的层次是经验尚少，上司会仔细地指导。 也就是(1)是虽然一边需接受指导援助，但是属于「大致能做到」的层次。但是，做了该 工作3~4年的话，只要本人有素质与努力，就不再需要指导援助的「独立能做到」的层次 ，也就是到达(2)这一点。在这个层次被期望与要求的是不需要指导援助就可「独立能做 到」。若该工作再做3~4年的话，终于到达顶峰，也就是(3)的层次。到了这个顶峰的层 次，就「完全能做到」被期望与要求。 但是，「完全能做到」决不是完美的意思。若期望与要求其完美的话，10人之中只 有1人是勉强可得到"标准、普通的B级"的评价，其余的就都成为"劣等C级"或"极劣等D级 "。因而，在这里所说的「完全能做到」是在职能资格制度的专用语，是指能满足下列约 三要件的意思。 (甲) 能应用变化。 (乙) 能教导部属与后辈。 (丙) 能交其负责去处理。 如以上所作说明，要7~8年，或更长的时间才能达到顶峰的熟习度很高的工作，称 为熟习类型"甲"((甲)类型)。 请看图4一6。熟习度类型也有(甲)类型，(乙)类型，与(丙)类型的三种类型。(甲 )类型是如前述的熟习度高的工作。(乙)类型是熟习度略高的工作，是要到达项峰需要3 年到5年的类型。(丙)类型是熟习度低的类型，只要1~2年的程度或更少的时间就能到达 顶峰的类型。 图4一6熟习度类型 (甲)类型 (乙)类型 (丙)类型 5年 10年 还有，为了参考，补充说明如下。在难易度A或B的作业，本来就是很容易的工作， 所以通常是没有(甲)类型。相反地，难易度C或D的作业是(丙)类型少，而以(甲)类型或 (乙)类型为多。再到难易度E的话，几乎都足(甲)类型，(乙)类型就很少而(丙)类型是几 乎没有。为了要填职能手册的熟习能力之栏，先要写出在各职种的所有作业，并加上其 难易度与熟习度类型，使其对应于各职种的各等级。像这样对应于各等级的作业称为对 应作业。因而，在熟习能力之栏，要记载其职种与其等级的所有对应作业。 3﹒ 职能手册与能力开发 (1) 职能手册要件 适应能力开发的职能手册制作前面已图示了资产负债表方式的职能手册的基本样式 ，右侧为习得之能力而左侧为熟习能力。决算表的资产负债表是左右平衡，一边为原因 ，另一边为其结果。不可能有原因照旧(也就是一边的数字不变)，而只有结果(也就是另 一边的数字)变好。 职能手册也有与此相似之处。只要把右侧的习得能力看成原因，左侧的熟习能力看 成结果就行。以这样的结构来组成的话，就能使用于各种能力开发。让我们从这个观点 ，来考虑职能手册的制作方法的要点。请参照图4一7。 图4一7人事职种的职能要件(事例=摘要) 人事职种S-4等级 要制作职能手册时，首先从熟习能力开始填起。关于其填写方法，因为前面已经略 加说明过，所以在这里拟就学习能力之栏的填入方法加以说明。首先，把该职种所必需 的知识、技能以及应取得的资格、执照等全部写出。其次再就记入于熟习能力之栏的相 对应作业，考虑该职种的此一等级应该完成的作业及其程度。然后将事先已写出的知识 、技能以与该作业相对照方式记入习得能力之栏即可。 也就是，将到了xx职类的四等级时，期望其「完全能做到」的工作之各个项目及期 望其「独立能做到」的各项工作，以及期望其「大致能做到」的各项工作一一以与各该 相对照之作业的确认之做法开始进行。而将为了「完全能做到」00的作业所需要的各项 技能，或者为了「独立能做到」Ox的作业，必须取得之各项资格，或者为了「大致能做 到」xx的作业，所需要的各项知识加以检讨，坟入于习得能力之栏就行。 习得能力栏的「知识」，「技能」，「应取得的资格、执照」各项均已记入完成后 ，其次再记「应读的书」之栏。记入的方法是根据「知识之栏」所记内容，确认应该学 习什么知识，而为了要很有效地学习到这些知识，需要读那些书，把其应读的图书的书 名具体地写出便可以了。 最后就是「应接受的训练研习」。首先要检讨的是技能。由于只靠读书是学不到技 能的，所以要注意的是很多情形以将参加研习会的办法予以规则化比较好。还有，为了 取得资格或执照的训练也有很多种，所以最好是与应具的资格、执照相对照并就函授教 育或其它应接受的研习得加以一并考虑。关于应该学习到的知识，只靠读书不容易了解 的地方也不少。还有书禹籍是能作用于脑细胞，但作用于心的力量则较弱。聘请一流讲 师在公司内兴办研习会，或参加外面的讲习会等，皆要好好地加以检讨各种有效的研修 方法。 (2) 职能手册制成的程序 职能手册，通常是在导入职能资格制度时制成。职能资格制度本来就应该是以能力 的开发、活用，组织活性化，公正待遇为目的的整体体制，所以职能手册是不能分离、 独立地存在的。 的确，职能手册是职能资格制度的心脏部分。所以说职能资格制度的成果好坏，完 全在于职能手册的好、坏也不言过其实。但是，职能手册，若不和其它的零件连结就没 有用，也没有意义。这种情形刚好和不论心脏如何地好，若没有肺与呼吸器官就毫无用 处一样。 职能手册的制成，通常系以导入职能资格制度的一环来进行。所以以下拟把重点放 在职能手册的制成程序，大略地说明职能资格制度全般的导入程序。 《1》准备作业 (1)人事制度改善委员会、执行局的设置 (2)情报搜集、现状分析 (3)对全般人事、待遇体制方针的设定或确认 (4)日程计划的设定 《2》职能资格制度的架构之制成 (1)资格等级数的决定 (2)标准升格年数的决定 (3)自动升格年数与最短升格年数的决定 (4)新毕业初任者等级的决定 (5)对应职的职位设定 (6)资格称呼的设定 (职能资格制度的架构请参阅表4-1) 《3》职务调查的实施 (1)职种的编成 (2)职务调查委员的选定(虽然是以代表职种的委员为主，但 最好也能选出S6等级，M7等级等阶层代表的委员) (3)对职务调查委员的指导讲习会 (4)写出职种别作业 (5)个人别作业分担一览表的制成 (6)作业的难易度分类与熟习度定义 (7)资格等级与作业的对应 (8)资格等级别对应作业一览表的制成 (9)写出职种别所必需的知识、技能，制成「职种别知识、技 能一览表」。 (10)按职种别写出应取得的资格、执照。 (11)按职种别写出「应读的书」，「应接受的训练研习」。 (12)写出各阶层(职能阶段)所必需的知识、技能。 (13)写出各阶层所必需的「应读的书」「应接受的训练」。 《4》职能手册的制成 (1)在职能手册的熟习能力之栏，不可遗漏地记入相当于其职类，其等级的对应 作业。 (2)根据记载在熟习能力的对应作业，从「职类别知识、技能一览表」选出要推 进那些工作时所必需的知识、技能，并分别予以记人应习得能力的「知 识」，「技能」之栏。 (3)就记载于熟习能力的对应作业中，若有在推进那些工作时所必需的「资格、 执照」，即将之记入「资格、执照」之栏。 (4)检讨「知识、技能」之栏与「应取得资格、执照」之栏，填记「应接受的训 练」之栏。 (5)将各职种的各等级职能要件书加以整理、确认、调整后，制成职能手册。 《5》对各人的资格等级的归级 (1)移动时之归级基准的设定 (2)归级 《6》薪资表的设定 (1)薪资分布图的制成与检证 (2)各项津贴的检讨与综合、废止 (3)薪资体系模式的决定 (4)基本薪给趋势的算出 (5)年龄薪给倾斜度(Pitch)的算出 (6)年龄薪给表的制成 (7)倾斜度的分配 (8)薪资尺度(Salary Scale)的计算 (9)仿真作业的实施、修正 (10)职能薪给表的设定 《7》运用基准的设定 (1)升格基准的设定与其运用规定的制成 (2)升级基准的设定与其薪资规定的制成 (3)奖金支给基准的制成 (4)中途采用者的待遇基准的设定 (5)人事考核表以及其运用规程的制成 (6)考试制度的设定 《8》能力开发体系 (1)面谈记述书的设计 (2)能力开发卡(上司用、部属用)的设计 (3)指导培育记录簿的设计 (4)自我评价制度的确立 (5)面谈、回馈制度的确立 《9》工作轮调(Job Rotation)制度的确立 (1)基本方针的设定 (2)职种径路的适合、不适合分析 (3)按各调换途径别，订定职种刚调换后的能力评价延缓期间。例如从甲职种调 换到乙职种时，规定职种调换后的一年期间(人事考核的结果，即使能力 评价为劣等C)，待遇上仍然以B来对待的规定。 (4)在上位等级(例如S5等级以上)的话，要以升格要件编入。 (5)性向观察体系的导入 (6)自我申报制度的引进 《10》升级制度的确立 (1)性向观察体系的导入(和（9）的(5)相同) (2)自我申报制度的导入(和（9）的(6)相同) (3)职务设计与组织计划制度的导入 《11》专门职、专任职制度的确立 (1)规定专门职的定义与职务内容 (2)规定专门职所必需的经历要件，业绩、资格等。 (3)考虑专门职的待遇的应有状态(例如检讨把类似于职业棒球选手的任务薪加 于职能薪之上，但是取消年龄薪等)。 (4)订定专任职的定义与职务内容。 (5)订定专任职所必需的经历要件，业绩、资格、执照等。 (6)考虑专任职的待遇的应有状态(例如检讨取消职能薪，而以年龄薪与业绩薪 ，或年龄薪与佣金薪的组合等)。 《12》教育以及PR (1)对董事会的说明 (2)公司内PR以及向全公司员工的说明会 (3)考核者训练 (4)面谈、回馈训练 (5)自我防卫本能克服训练 (6)被考核者训练 表4-1 职能资格制度的架构事例 |等级 |对应工作水平 |标准升 |升格基准 |初任 |对应职位 |资格称呼 | | | |格年数 | | | | | |管理 |M-9|统率业务 | | |- |经理、副理|参事 | |职能 |8 |上级管理业务 |6 |（升级) |- |副理、课长|副参事 | | |7 |管理业务 |5 | |- |课长 |主任调查员 | | | | | |（录用考试| | | | | | | | |） | | | | | | | | | | | | | | | | | |（能力） | | | | | | | | | | | | | | | | | |（升格考试| | | | | | | | |） | | | | | | | | | | | | | | | | | |（年资） | | | | |中间 |S-6|企画、督导业务|3~5 | |- |股长、领班|副主任调查 | |指导 |5 |判断指导业务 |2~4~10 | |- |班长、组长|员 | |职能 |4 |判断业务 |2~3~6 | |- |上级股员 |主任 | | | | | | | | |- | |一般 |J-3|判断定型业务 |2~3~6 | |大学毕|中级股员 |- | |职能 |2 |熟练定型业务 |2 | |专科毕|一般股员 |- | | |1 |定型、辅助业务|2 | |高中毕|初级股员 |- | (3) 职能手册在能力开发方面的活用 以能力考核的标尺，职能手册本来就是不可或缺，同时以能力开发的原点来讲，也 具有极为重要的意义。记载在习得能力之栏的事项，是为了实现熟习能力之栏各项的绝 对必需条件。习得能力不行的话，熟习能力也不行。从这样的意思看来，习得能力是原 因而熟习能力可以说是其结果。像这样，原因与结果的关系能成立，其意思就是职能手 册为各种能力开发的原点。 在部属的指导上，职能手册是部属指导指南书，也就是部属指导手册的意思。 兹以具体例来加以说明。假设A公司的人事课长洪课长，要根据前述图4- 7所示的职能手册来指导部属的S4等级的蓝君。洪首先要对于职能手册的熟习能力之栏所 记载的各项作业，蓝君是否能按照所期望地做到，开始加以检核。首先，若「完全能做 到」之栏。该处排列了一大堆的难易度C而熟习度类型=(乙)类型的作业。一边想起蓝的 脸孔，一边一一检核该处所列的各项作业，结果都是"优=A"或"普通=B"，而没有"劣=C" 。 其次再看"独力能做到"之栏。该处列有一大堆的难易度C的甲类型作业。洪课长用 铅笔检核每一项作业，但铅笔忽然停下来。铅笔指着「向主管官署提出文件的制成」的 作业。课长嘟哝着「就是这个不行」。「上次向基准局提出的文件有错误。还好在提出 前看出来加以修正，若照那样提出的话，一定会挨一顿官署的申斥」，洪课长想起了半 月前左右的事情。 在A公司，熟习能力有"劣等C"，就不能升格。想到「照这样他就无法升格到S5等级 」的洪课长，就把眼睛移到习得能力之栏。首先看应习得的「知识」之栏。该处记载一 大堆人事职种S4等级应该学得的知识。这一次铅笔的笔尖是停在「劳动基准法」。「这 个不行，上次以及以前的错误，其原因都是在于劳动基准法的知识不够」地嘴里嘟哝着 。 其次，洪课长应该要想的就是，补充不足的能力的手段。「让他读00出版社的『劳 动基准法入门』，或者是让他接受研习……。应该接受的是函授教育的『劳动基准法5个月 课程』，这个是迟早要他参加才行，但是不能救急，那么还是决定『劳动基准法入门』 吧」，这样地进行检讨才行。方针一决定，其次就叫来蓝君加以指导。 「蓝兄，你的文件制成业务时常有错误。原因就是对劳动基准法的知识不足。例如 劳基法36条的解释也有xx的误解。这些地方要特别注意，在月底前把这一本『劳动基准 法入门』读完吧」，要这样地具体地加以指导才行。 若是光挑毛病时蓝君在心中可能会产生抗拒，但是像这样地予以指示具体的改善对 策的话，他会以积极的心情接受劝告，并且认真地去读那一本书。减少睡眠时间，到月 底把『劳动基准法入门』读完的蓝君，由于能补足劳动基准法知识的不足部份，从下个 月开始文件制成业务就能没有错误地做得很好。 对于S4等级的蓝君自己，这个职能手册是自我启发的目标，是自我启发入门书，也 是自我启发手册。其程序是和部属指导的情形一样，但是要自己去找出问题点或改善点 ，自己鞭策自己，来谋求自己本身的提升。再继续用上例来加以说明的话，在洪课长指 摘之前，首先蓝君自己要具有问题意识，谦虚地反省(自我评价)不能做好向主管官署提 出的文件，从学得能力之栏把握到其原因，到书店去买『劳动基准法入门』回来读一一 这就是自我启发。 图4- 7，正是人事职类S4等级所被期望与要求的能力形像。本人要以自我启发向这个挑战。根 据这个，上司要适当地指导部属。而到蓝君终于能充分地，满足这个S4等级所被期望与 要求的能力形像的话，就可以说「蓝兄，恭喜你!你已升格为S5等级了!」。 职能资格制度的升格运用，原则上是毕业方式。毕业方式就是能满足现在所属等级 的「期望的能力形像」，就能升格(例如，只要小学毕业，就能升上国中一样)的规则。 而相对地，注视职位来对待的职位等级制是入学方式。入学方式，就是只毕业还是 不行，还要通过入学要件才行的规则。若以蓝君为例来说明的话，在职位等级制的情形 是，无论如何优秀，显然毕业了S4等级所期望的能力形像，倘无法取得(S5等级的对应职 职位的)班长的职位，升格为S5等级是不会被认定的。 但是，职能资格等级是「针对人的本身来对待」，所以只要本人努力就行。只要蓝 君能充分地满足S4等级被期望与要求的能力形像，就能升格为S5等级。「无论有没有职 位，组织方不方便可以不顾，百分之百要针对人的本身来对待」，这就是职能资格制度 的真髓。 可是，图4- 7是将A公司的人事职种的S4等级的职能要件加以简略化的结果，实际上通常是A4的纸张 (21.Ocmx29.7cm)程度的大小。假如你的公司的职类有20，资格等级设定为九等级的话( 即20x9)成为180页的一本书--- 这便称为职能手册(还有，在M等级的升格运用以业绩中心来实施的企业，对于M等级，职 能要件也以概要来表示的程度加以简化，因此M7、M8、M9的三等级可整理成一页，所以 有20职类的企业的职能手册，成为约140页左右的程度之书)。 4) 职能手册与各种能力开发 关于活用职能手册的部属指导以及自我启发前已有所说明，所以下面拟仅对于有关 其它的能力开发，加以作若干的说明。这个职能手册，在职种别研习会，或阶层别研习 会，也可以大大地加以活用。 例如，若要举办职种别研习会时，可把不管其等级之该职种之页(职能要件)全部列 出来，彻底地检讨这个职类的人们到底在目前缺乏的是些什么，或者应该需加强些什么 ，然后拟定教育计划，有效地实施就行。 其次，若想举办阶层别研习会，可不管其职种，把该等级之页(职能要件)全部列出 来加以检讨。例如，想要拟订五等级。主任研习会的话，和职类无关地，把5等级之页全 部排列出来，彻底地检讨现在的5等级主任最缺少的，或者希望强化的是什么。其结果， 若问题是在于几乎没有一个主任能正常地实施OJT的话，就拟定将研习会集中于彻底的O JT就行了。 例如，因为OJT是以人事考核为基础最为有效，所以可考虑是否将考核者训练列入 训练计划?或将记载于「应读的书」之栏的(着力点放在能力开发的)人事考核之书，在研 习会的最后一天分发给受训者如何?等等从各种角度加以检讨就行。 还有，在建立工作轮调制度时，职能手册也可成为重要的参考数据。按职种别分析 、检讨「知识、技能」，「应读的书」，「应接受的训练」之差异或类似性，来判断工 作轮调途径的适合与否。如适合时，就更进一步地分析「知识、技能」的类似性或重复 度的程度。再检讨其有效的轮调模式(Rotation Pattern )，或职种调换后的能力考核的应有状态。 职种刚调换后的能力考核，可以说是专用于能力开发的，而在一定的延缓期间中的 待遇仍为B，或者以前的能力考核要仍旧使用等等，可采取这样的措施。此时延缓期间的 长短，是以检讨「知识、技能」的有无类似性，以及熟习该工作所必需的经验年数等， 来决定应该是半年、一年、或一年半等就行。 ----------------------- （结 果) 成 果 （步 骤） 情 意 （原 因） 能 力 |熟习能力 |习得能力 | |(完全能做) |(知识) | | | | | |(技能) | |(独力能做) | | | |(应读的书) | | | | |(大致能做) |(应取得的资格、执照) | | | | | |(应取得的资格、执照) | 岁月(T) 熟练度( P ) 顶峰 熟习期间 x (3) x(2) x (1) 岁月(T) 熟练度( P ) 岁月(T) 熟练度( P ) |熟习能力 |习得能力 | |(完全能做) |(知识) | |年末协调有关业务 |求人情报 | |制成求人册子 |劳动基准法 | | |有关职能资格制度的知识 | |(独力能做) |人事考核的知识 | |访问学校（高中=求人） |有关薪资管理的知识 | |向主管官署提出文件的制成 | | |制成招考试题 |(应读的书) | |(大致能做) |『劳动基准法入门』（xx出版社） | |人员编制、即人事费计划的拟定|『职能薪给的运用方法』（xx出版社| | |） |
人事考核在能力开发的活用