亚信的薪酬管理
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他虽然 工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一 点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事 们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭 着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力 ，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工作环 境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致。当时 发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关 系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段， 必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业 吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管 理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员 工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面 工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位， 产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四 ，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标１００％地分配给每个 人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个 岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业 绩工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了 许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升 ，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非 常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么 多好的位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他 们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形 成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公 司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：“培养一个 工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是 这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很 好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的 ，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学 完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可 ，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了 第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下 去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员 工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他 达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的 评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一 个有战斗力的团队来。
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