战略规划制定及实施
战略规划制定及实施
研讨会的内容
制定强有力的公司战略规划
目录
战略规划方法



成功的战略规划案例



对**公司战略规划流程的启示
战略规划程序的要点与预期效果
对企业的发展至关重要
战略规划程序的目的和原则
目的
制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测
公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
战略规划通常以年度为周期制定/审查
战略规划程序流程
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下

公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标
公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心
公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略
经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部应采用“战略控制式”模式
三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
3.1业务单元战略及业务计划要点
市场供应－主要供应商
进入壁垒－进入市场的难易程度
对企业能力的要求

技术专长的要求
品牌的要求
获得分销渠道的难易
成本优势的重要性
市场需求 –主要目标客户
主要客户

说明
竞争态势 –市场占有率分析
竞争态势 – 主要竞争对手分析
替代品的威胁性分析 – 成本价格分析
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
用户对各产品的接受程度指数 *
市场调查结果，样本＝N
**公司内部竞争力分析
制定战略首选要明确公司的使命和远景目标
产品与服务组合(何处竞争)
我们应该侧重于哪些产品？
我们当前的产品结构是否合理？
我们是否应该开发新的产品/服务？

价值定位
**公司内部竞争力分析
对各业务进行优先顺序以决定发展层面
成长阶梯(何时竞争)
利润
价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
价值实现 (如何竞争) – 所需能力
价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
具体的实施计划
机会及风险
4. 五年的财务预测
对财务预测结果的敏感性分析
基本假设
市场规模
市场份额
价格
…

乐观假设
市场规模
市场份额
价格
…

悲观假设
市场规模
市场份额
价格
…

5. 组织结构要求
公司战略规划的主要内容－种子业务举例
年度战略规划质询会
会议目的：
为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性
各中心/业务部战略质询会
XX中心/业务部战略规划
业务单元战略质询会举例
公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑
成功的战略规划的基本要素
1. 以经营单位为中心

效益驱动

高层领导的重视

4. 由负责实施的人来领导

5. 渗透到组织的各个级别之中

6. 集中于良好的信息/事实基础

7. 通过真正的对话来进行
1. 应以经营单位为中心进行规划
具有一个明确的市场定位
客户
产品与服务
地理位置
2. 效益驱动规划
“整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也要取得同样成就。”

“第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极大的增长。”

“分红取酬与价值推动紧密相关。”

“我们委任了一个‘利润沙皇’来监督50个部门的情况，并以此推动劳动生产率的提高。”

“部门目标可通过月度董事会来监控。”
3. 高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色
3. 首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源
4. 由负责实施的人来具体领导制定流程
“部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们必须事必躬亲。”

“计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的综合而产生的。”

“如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程序的严格性是很支持的。”

“我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查。”
4. 经营中心和业务部负责人的角色
5. 实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中
“我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。”

“我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会议。”

“公司总裁的参与将树立很大的决心和激励...为最佳样板树立标准。”

“我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善行动。”
6. 优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估
”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“

”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“

”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“

”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“
7. 通过真正的对话来进行
”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“

”价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“

”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以[林中漫步]的方式共同讨论10年计划。“

”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善因素。“
目录
战略规划方法



成功的战略规划案例



对**公司战略规划流程的启示
4. 案例分析：典范公司的战略规划方法
案例分析之一：安然公司
公司基本情况
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迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新
安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识

主要财务数据（1999年）
净利润：8.9亿美元
销售收入：401亿美元
资本投资：30.8亿美元
债务资本比率：38.5%
投资资本回报率：4%～6% (投资银行分析报告)

其它
员工总数：17,900人
全球市场：46 个国家
安然公司的组织结构（1/3)
安然公司的组织结构（2/3)
安然公司的组织结构（3/3)
安然战略规划流程的特点
规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划

动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。

注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。

灵活的组织结构： 基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。

“安然的历史就是一个跑步前进的历史” （安然的经理）
安然的动态战略规划流程方法
案例分析之二：壳牌公司
公司基本情况
第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务
尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位
在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者

主要财务数据（1999年）
净利润：76亿美元
销售收入：1,500亿美元
资本投资：95亿美元
债务资本比率：18%
投资资本回报率：12.1%

其它
员工总数：96,000人
全球市场：135个国家或地区
壳牌公司的组织结构
壳牌战略规划流程的特点
半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略

半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。

长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。

严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。
壳牌的动态战略规划流程方法
集团执行董事会（GMD）定期召开会议，研究并制定壳牌集团的目标和长期计划。
该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。

公司的基本情况
世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％
通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品

主要财务数据（1999年）
净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元）
销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元）
资本投资：463亿美元
债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%)
投资资本回报率：25.8%

其它
员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人)
全球市场：100个国家或地区
通用电器公司的组织结构（1/2)
通用电器公司的组织结构（2/2)
通用电器公司战略规划流程的特点
“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：
“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况
“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动
动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。
允许利用全球和多个业务部门的资源
灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。
长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）
**公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。
通用电器的动态战略规划流程方法
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战略规划方法



成功的战略规划案例



对**公司战略规划流程的启示
**公司在战略规划中应注意的方面

战略规划制定及实施