管理者的角色认知
管理者的角色认知详细内容
管理者的角色认知
**单元 管理者的职业化思维
ü 什么是管理？---日式管理、美式管理与中式管理？
ü 主管的升迁真相：升迁并不代表一定管理能力强
ü 错误的晋升，“一多一少”
ü 请列举：优秀管理者需要哪些职业心态？
ü 管理者的职业心态与品格修养
n 敬畏心：对公司制度、领导、客户以及同事的恭敬心；
n 责任心：无论是否感兴趣，认真履行本职工作（职业化）；
n 坚持：简单的事情重复做（量变到质变）；
n 企图心：有追求，有梦想，爱学习（自我愿景）；
n 忠 诚：把企业发展与个人发展融为一体（平台观）；
n 承受委屈：多大的胸怀，多大的事业。
ü 勤而行之---管理者的【六力模型】自我修炼
n 战略决策力，是领导人战略远景的表现；
n 行动执行力，是领导人完成超常的绩效；
n 自我学习力，是领导人超速的成长能力；
n 部属教导力，是领导人带队育人的能力；
n 团队组织力，是领导人选贤任能的能力；
n 激励影响力，是领导人激励人心的能力。
ü 实现优秀管理者的佳职业状态
n 多想想工作能怎样改善
n 别光会抱怨
n 以辨证的态度看待问题
n 学着喜欢做那些别人讨厌做的事，保持勇气、积极和热情
ü 管理者: 从优秀到卓越的五个职业化习惯
n 工具之一：10分钟法则;
n 工具之二：六点工作制；
n 工具之三：香蕉文化;
n 工具之四：名片法则;
n 工具之五: 三卡一本;
ü 公司对我们管理者的终极期望：不要只做老板告诉的事，请做需要的事
第二单元 管理者的三大角色
思考：管理者的三大角色排序？
v 【承上】：如何辅佐上级领导？
v 【协作】：如何配合跨部门同事？
v 【启下】：如何管理团队部属？
角色认知，切忌错位---企业组织行为的“钻石原则”
管理者角色之一：【承上】，是经营决策者的“替身”
辅佐上司的四个关键点
1、尊重，给上司面子
2、发扬香蕉文化；
3、毫无怨言的接受上级布置的任务
4、提升人际敏感性，举一反三
管理者角色之二：【协作】：如何配合跨部门同事
l 目标联动，协作对话；
l 内部交易链增值;
l 纵向 横向思维；
情景模拟：跨部门冲突问题如何解决？
跨部门冲突化解模型
与平级协作的四大关键点
l 双赢理念，诉求共同的利益
l 同理心，学会换位思考
l 苏格拉底法，因势利导，顺势而为
l 记住 4:1法则 ---赞扬比批评更有效
管理者的角色之三：【启下】：如何管理团队部属？
【启下】，带好队伍就是带“心”
管理下属的四个关键点
n 沉默是金：多听多问，少讲晚讲
n 言之有物：给下属布置清晰的目标
n 能够忍受下属暂时的不完美
n 善用脸色，恩威并施
第三单元 管理者的高效团队打造
ü 案例导入：团队与团伙的区别
ü 构成团队的三大核心要素
n 共同的目标
n 明确角色分工
n 融洽沟通关系
ü 案例分享：F1赛车停站（Pit Stop）---你看到了什么？
ü 团队建设的四大误区
ü 小组讨论：你认为目前团队管理出现哪些问题？
ü 使命必达----强调团队文化与价值观的宣贯推行
ü 慧眼识人----如何选拔组建团队成员
ü 量化员工----明确团队成员职责，人人有事做，事事有人做
ü 计划明确----让团队成员学会规划本人的每周工作重点
ü 执行中，需要堵住的四个陋习
n “讲过了”与“盯”；
n “我不会”与“练”
n “不可能”与“逼”
n “找借口”与“没有任何借口”
ü 提升团队执行力的六大行动步骤
n 化繁为简，管理就要简单化：
n 充分理解，生动宣贯；
n 培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向
n 100%执行方法：自动自发 照做 创造性完成（找方法）：
n 飞行检查
n 即时奖罚
ü 你希望什么结果，就考核什么结果
ü 经典测试：情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才
n 8分人才，9分使用，10分待遇
n 带人如带兵，带兵如带“心”
n 如何管理部门的超级明星员工
n 当团队面对“刺头”员工
n 如何清理部门的“C类”员工
课程总结回顾
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