《MTP-中高层综合管理能力提升》

《MTP-中高层综合管理能力提升》
对象
企业中、基层管理者
目的
1、了解管理者的岗位职责及角色要求；2、了解管理的基本概念；3、学习团队管理之道，打造一流的团队，成就一流的事业；4、学习如何培育下属，让团队人才济济，管理者不再整日救火；5、提升团队执行力，超越岗位职责要求；6、学习如何激励和鼓舞下属，迸发下属的动力；7、学习沟通的原理与实用的技巧，营造良好职场关系。
内容
课程大纲：
第一章：自知者明-管理者的角色认知之道
引言：管理者问题呈现
一、管理者的角色功能
学员练习：请选择自己的角色
二、管理者的管理角色及排序
三、管理者五大角色转变
- 责任范围转变
- 工作性质转变
- 核心能力转变
- 业绩标准转变
- 意识形态转变
四、管理者角色转变的对比
学员练习：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别
五、管理者能力坐标
六、角色转变困难的4个原因
七、中层管理者常见的角色错位：
-土皇帝
- 民意代表
- 自然人
- 传声筒
八、新经理应避免的两种病症
九、老经理应避免的两种病症
十、如何应对管理的两难现象
十一、关于管理者角色的历史观点
1、诸子百家对管理者的要求：
- 兵家-事业经营的五大要素：法道天地将
- 兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严
- 道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。
- 儒家-仁义礼智信
十二、管理者的5层素质模型：以权压人、以情感人、产生成果、人才培养、众望所归；
十三、管理者的正确定位：
1、 不做错位、越位与不到位的团队管理者
2、 做好副职不简单
十四、管理者所扮演的各种角色：
- 规划者
- 执行者
- 危机/问题解决者
- 模范带头者
- 绩效伙伴
- 监督/控制着
- 教练
第二章：追本溯源-管理的基础概念
一、什么是管理？
学员讨论：如何检验管理的好坏？
二、管理的三重价值
三、拥有正确的管理观
四、传统管理者VS有效管理者
五、领导者VS管理者
六、领导技能的三个方面
学员讨论：我们可以要求领导者改变领导风格吗？
七、选择适宜的领导行为
八、什么是向上管理
九、向上管理的的三个方面
十、管理的两个属性
第三章：运筹帷幄-管理者的团队管控之道
学员讨论：团队与团伙的区别
一、优秀团队的人力构成
二、优秀团队的状态
三、团队价值观形成的四个阶段
四、高绩效团队的七大特征
五、三种需求的员工类型
六、三种水平的员工类型
七、四种能力&意愿矩阵的员工类型
八、团队管理的三大难题
九、团队管理的三个步骤
十、团队和谐的三大因素
十一、打造高绩效团队的三个关键
学员讨论：如何让团队人才涌现？
问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？
问题2：如何解决该问题？
十二、给待遇是件很艺术的事
十三、团队管理的核心
十四、管理者如何管理能人
十五、搭配好五类班子成员
学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……
十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题
十七、近严远宽的管理模式
十八、邓宁-克鲁格心理效应
十九、逞强不是真强，示弱不是真弱。
二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略
二十一、巧用“条件思维”来化解冲突
二十二、四招化解与下属的冲突
第四章：以人为本-管理者的部属培育之道
学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第一责任人。
一、好的培训是引导，而不是灌输。
二、部属培育应有安全边界
三、部属培育扮演的三个角色
四、教练技术五步法
五、如何对待犯过错误的下属？
六、巧妙借力做好部属培育
七、部属培育的禁忌
案例分析：失败的部属面谈
八、部属面谈的五个步骤
第五章：执行为王-管理者的团队执行力提升之道
一、什么是执行？
二、执行的四大假象：
- 态度等于结果吗？
- 职责等于结果吗？
- 任务等于结果吗？
- 苦劳、疲劳等于结果吗？
案例：俄罗斯人种树
二、团队执行力缺失的原因
- 管理者对执行的认知不够
- 管理者对执行缺少系统分析
- 执行者本身缺乏细致、持续的工作精神
- 管理工作的不持续
- 没有形成强有力的执行文化
- 管理者缺乏表率
- 制度、流程的缺失或不够完善
- 没有找到有执行力的员工
- 缺乏监督和考核
三、执行力模型
1、态度
- 自燃、可燃、阻燃
- 积极主动的重要性
2、角色
- 角色决定执行的力度
3、技能
- 底线思维
- 镜子思维
- 外包思维
- 提升执行力的六脉神剑
4、工具
- 案例分析：生命中的大石头
- 培养要事第一的理念和原则
- 解析帕累托原则背后的秘密
- 二八法则的社会现象列举
- 高效执行神器-4D原则
-  “要事”的两大标准
- 如何做到要事第一
案例分析：盆水杀人
工具应用：一周时间运筹法
工具应用：6点优先工作法
工具应用：番茄工作法
- 结果导向-以终为始的经典演绎
学员演练：用以终为始的方法，想象你五年后在做什么？
- 执行的5W3H
5、平台（制度&文化）
- 利用企业文化提升执行力
- 建立危机文化
案例分析：生于忧患，死于安乐
案例分析：小心驾驶
案例分析：模拟倒闭
- 充分发挥淘汰机制的作用
- GE的淘汰机制
- GE活力曲线
- IBM大胆改革
- 全员开展“OEC”运动
四、提升执行力的两个驱动
- 利益驱动
- 价值驱动
五、提高执行力的四大要点：
1、抓关键
2、简程序
3、懂授权
4、考虑不确定性
六、莫拉蒂海滩实验-承诺管理
- 承诺管理的要求
七、矫正执行中的偏差—及时反馈
- 反馈的两个层面
- 反馈的三种方式
案例分析：浓雾中的灯塔
案例分析：张俊错在哪？应该怎么办？
八、对员工进行训练，训练，再训练
1、没有经过训练的员工是公司最大的成本
2、领导要有训练下属的决心
3、让员工有专业概念和行为
九、提升执行力的若干建议
- 带动下属
- 无信奉则无投入
- 化解下属心中恐惧
- 不尽信报告
- 未完成事项记录本
- 打枣理论和木桶理论的应用场景
第六章：上下同欲-管理者的部属激励之道
一、为什么要激励？
二、什么是激励？
案例分析：老人的激励。（激励就是让人们做出选择并愿意付出）
三、激励的两个角度
学员讨论：人为什么需要工作？
四、解析双因素理论
学员讨论：满足感会带来高绩效吗？
五、马斯洛需求的再理解
六、激励不发生作用的情况
七、期望理论
八、激励的原则
九、激励的技巧
1、调动员工积极性的秘辛
2、买卖与事业的区别
3、激发员工的神圣感
4、爬格子带来的激励
5、表扬的原则
6、批评的原则
视频欣赏：真诚赞美的神奇效应
第七章：心心相印-管理者的高效沟通之道
引言：沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响
- 中国人的处世哲学；
- 中国人的沟通习惯；
看图有感：你看到了什么？
眼见未必为实，耳听呢……
头脑风暴：解读“人”字
一、什么是沟通？
二、沟通的四个特点
三、学习沟通为何重要？
- 和谐人际的需要：你会用“载体”来表达自我吗？
- 成功必备的素质
四、抱怨的背后是什么？
五、高效沟通必须关注的6大条件
- 对象
- 场合
- 内容
- 渠道
- 反馈
- 干扰
六、面对面沟通要领
小组讨论：怎么理解：“你也许是对的”。
1、认识梅拉比安博士的沟通法则
2、做好印象管理
3、哪些因素构成了第一印象；
4、高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。
5、EQ vs IQ孰轻孰重：情商&智商组合象限
案例分析：王宝强的得意与李白的失意
6、沟通从寒暄开始
7、先沟通情绪，再沟通事情。
8、学会情绪调频
9、沟通的灵魂-同理心
10、同理心的四个层次
七、一对多沟通发言要领
- 要点：说明要点不超过30秒；
- 证据：以事例数据举证
- 总结：重申要点并得出结论，结论最好不要超过3个；
- 转折：由观点阐述转向行为引导；
八、不同层级的沟通要领
（一）、上行沟通-理解为主
1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；
2、如何向上级领导汇报：事事有反馈，让上级放心；
- 向上级汇报的5个程序；
- 向上级汇报的7项注意；
3、站在什么角度沟通：做助手不做救星；
4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性；
5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比
6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点
7、向上级请示的3大要领
模拟演练：如何向上级请示
8、控制型领导的特征和与其沟通技巧
9、互动型领导的特征和与其沟通技巧
10、务实型领导的特征和与其沟通技巧
11、与上级沟通时的经典话术
（二）、平行沟通-协调为上
1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让；
2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果；
3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频
4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地
5、同事之间不宜说的话
（三）、下行沟通-说服为先
1、 选择什么角度沟通：做后盾不做观众
2、 寻找什么内容沟通：指导性多于指责性
3、 选择什么频率沟通：非常性与频度成正比
4、 选择什么方式沟通：同情而不抱怨
与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先。

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