企业家的选育用留人才

引言：

n 哈佛调查表明：存活50年以上的企业的管理优势， 80%是共性的！

n 成功企业的特质

n 商业领袖话人才(真知灼见)

n 管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。

n 企=人 止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧，心定生慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。

一、如何选人

1、树立正确的选人理念

n 高学历≠高能力、高能力≠合适

n 互动分享：员工绩效从哪里来？

2、素质的冰山模型

n 知识；技能；自我角色；个性；驱动力

n 知识不重要，能力是重要的，能力不重要，个性是重要的。

n 高智商的人是给高情商的人打工，有能力的人经常是给有个性的人打工。

3、选人的智慧：认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性。

4、选人的依据：职位、文化、团队的匹配（没有完美的个人，只有完美的团队）

5、职位胜任力模型

n 企业选人现状与黑洞：习惯性反应；寻找超人：完美主义；个人好恶：独断主义。

n 从战略高度构建企业高素质特征的模型

n 建立企业素质观（案例分享：微软）

n 企业素质模型：通用素质、可迁移素质（领导者、管理者）、专业素质

n 职位素质模型（合适**，优秀第二）

n 案例分析/小组练习:建立胜任力模型

6、基于胜任力的行为面试方法，提问技巧（可借助某些心理测验）

n 小组练习:将面试问题转换成更加有效的提问

7、如何有效进行面试（案例）

8、面试之后如何给候选人打分

二、如何用人

n 互动分享:什么是管理？管理的真正内涵？

1、用人理念

n 没有无用之人（神偷、鸡叫、母亲的教育，根本的心态）；

n 只有没有用好之人；

n 没用好的原因，可能在于管理者没有为其提供合适的平台、没有为其创造发挥作用的条件。

n  用人关键在于用其所长，用其天性。

2、把人用对

n 用人结构：贤者居上、智者居侧、能者居中、工者居下

n 不同的员工有不同的职业定位，要区分不同的职业倾向

n 性格顺应性、气质绝对性。

品德为先；大事看能力，小事看人品；古人识人智慧：【吕氏春秋】：对内“六戚四隐”，对外“八观六验”。孔子《九征》；诸葛亮《七观法》。

3、用人要“疑”

n 员工永远不会做你期望的事，而是去做你检查的事！

n 目标管理

n 低级员工的任务布置、高级员工的任务布置（共同制定标准，不给具体答案）

n 根据员工成熟度不同的管理方式与监控（根据员工成熟度不同的管理方式与监控）

n 绩效评估与结果反馈

4、如何评估是否需要授权（把人用好）

n 领导的帅才观（刘邦与韩信的对比）

n 分层领导原则

n 阻碍授权的原因（1、不放心；2、怕超越。武大郎开店；事必躬亲，诸葛亮的悲剧：自己累死，后继无人）

n 什么是授权？ 

n 

n 授权的模式：目标授权；充分授权、不充分授权；弹性授权、直接授权。

n 什么时候授权？有利于领导议大事、抓协调、管全局；有利于发挥下属的积极性。

n 授权的误区和避免方法：防止放弃权力，抓住三大必要权力

n 授权要把握下级的心理承受能力；

n 如何对授权实施有效控制

5、如何对待下属“犯错”

n 犯错是企业必须支付的成本（李渔看病）

n 犯错多的就是老板

n 包容理论（学说话学走路理论，领导的价值就是面临难受的事情）

n 责骂是笨的方式

6、如何成功使用压力

n 向下属灌输危机感（企业为什么开会？毛泽东高手，娶了一个媳妇也是高手）

n 给下属分配富有挑战性的工作

n 合理缩短工作完成的时间

n 造成适度竞争（鲶鱼效应；运用20／80原则用人）

n 定时而直接地衡量工作绩效

n 在压力中培养和发现人才

n 压力要适度

7、如何借助外脑（独立董事；是智囊团，不是执行体）

三、如何育人

1、培育人才的重要性

n 老板与企业家的区别；

n 企业家的归宿

n 松下：出产品之前先出人才，张瑞敏：经营企业就是经营人，柳传志：办公司就是办人。企业之道**就是培育人才。只有傻瓜或自愿把自己企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。

n 企业人才培育之“怪现象”：患上人才投资恐惧症：人才是必须自己“茁壮成长”的；“培训”是“为他人做嫁衣衫”；“部属的能力低下，不堪培训”

n 投资在训练教育计划上的每一美元，都能够从日后经济活动中，赚回3倍利润！摩托罗拉公司：投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加30倍的报酬。

2、 有效育人的原则

n 思想为先：价值观。

n 循序渐进 ：国家要富强至少100（教育）。中国近代衰败原因：内战；丢掉海洋；封建制度；科技不发达；社会教育不普及。教育不是政绩工程而是基因工程。世界500强一半以上的掌门人、诺贝尔奖金获得者中有125名都是犹太人，是因为他们3000年前就脱离文盲，接受了良好的教育。

n 以身作则：顺德知名某公司搞企业文化：生产线员工一个月拿600块，你开着600万宾利来搞企业文化，员工不是傻瓜，会完员工只有一个心愿，趁着月黑风高夜，烧了你的车！

n 因材施教：1.选对**，培育第二；重点培育“人材和人财”；人才（德才兼备；四个关键要素：胸怀、品德、才能、意志）；朽木可以雕，但并非重心所在，“一两”基因超过“一吨”教育，优秀是天生的。需要计算投入回报，也需要承担社会责任；琢“璞”为“玉”；美玉切勿乱琢，鼓励个性，多元互补。

n 及时纠错 

n 激发鼓励 

3、培育人才的五个阶段

n 新进人员职前训练：公司基本情况（历史、组织、领导、产品、环境）；了解应遵守的事项（企业文化、厂规厂纪）；一些基本的训练（安全、团队、5s……，）岗位专业知识/技能训练；职业化训练（能力、素质、心态、道德、规范、思维……）

n 在职中的技能与素质训练：针对工作中观念上、知识上、能力上、意愿上之不足进行强化式训练。

n 职业生涯发展成长训练：企业依据人才发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的准备训练

n 长期发展培训计划：企业家培养；中高层管理队伍/专业人才队伍培养；行业专业性人才与广大员工培养

n 营建学习型组织

4、培育人才的四大秘诀

n 人尽其才，满负荷工作，“闲才”不可能成为贤才，才干是干出来的

n 多锻炼、多磨砺，尤其是要有挫折教育，一次挫折胜过10次成功，水平是磨出来的。

n 有效的监督、直至成为真正的“人财”。权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的，廉洁是查出来的。

n 规范化管理、职业化打造。将业余运动员变成职业运动员。

5、企业人才培养的主要方法。

n 员工导师制（日本领导人不是同日交接，交叠期半年。三件事：拜访所有竞争对手、所有客户；重要机关、离开时一定留一本《中国市场备忘录》）

n 学习分享会（销售人员、采购人员案例集）

n 升迁接班制（代经理）

n 运用适度授权进行培养

n **任务锻炼进行培养；

n **岗位轮换进行培养；

n **实施理论和现场培训进行培养；（领导者素质模型）

n **到院所或企业进行进修学习培养；

n **职业发展规划实施进行培养；

n **学习型组织的建设进行培养（比如：系统的培训、学习心得与经验交流会、工作专题研讨会、案例库学习平台的建设等）。

6、领导者的育人智慧

n 影响员工的智慧：对目标的追求表现出一致性和全力以赴；了解自身资源，并以此为资本，立刻采取行动；帮助员工实现梦想。

n 教化员工的智慧：教化意愿；情景式教育（及时引导、点化、开悟）；不轻易发火；不创造对立。

四、如何留人 

1、什么是留人？

n 留人要留心

2、什么是心？

n 心就是需要，人心不足就是人有需要，圣人常无心，以百姓心为心，爱的蕴意。

3、如何留人留心

（1）攻心为上（留人的核心）。

n 留人与激励理论：马斯洛的人类需求理论；赫茨伯格的双因素理论；需要类型理论；成就动机理论；人生价值理论。

n 每个企业应该有自己的“诛心 ”（让人死心塌地）的策略，这是上上之策。因为现代社会缺少的是“感情”， 是一个“感情缺位”的社会，得人心者得天下。从“感情骗子屡屡得手”的报道说开去。

n 生理方面的需求（物质方面）：希望有好的待遇；希望有好的福利。

n 心理方面的需求（精神方面）：希望在好的公司工作、有好的管理制度、好的上司、好的同事、好的工作环境、有成长与升迁的将来性、有保障性、做有兴趣的工作、经常接受教育训练、有成就感、企业能帮助解决私人问题（人才流失的根结所在）：

n 员工跳槽的分析，除了薪酬外，公平与尊重（人格上的平等与尊重）；认可与重视（工作业绩、精神和荣誉上的认可）；机会和安全（发展空间、学到新技能、不被淘汰）

（2）世界上伟大的力量是“文化”

n “诛心”只是雕虫小技，世界上伟大的力量是文化

n 增强员工归属感，从中国的“春运”看文化的力量，家的感觉真好。

n 文化的建立是一个系统的工程，习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径。

n 加强组织凝聚力的七种方法：增加组织成员接触的频率；提高加入组织的难度；领导者移情效应；群体成员的构成；欢庆成功与节日；促使组织成员对组织奉献；利用外部威胁

4、世界上现实的是利益

n 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。

5、“人尽其才，物尽其用”留人杀手锏

6、发展的空间是现代人面临的新课题

n 职业生涯的通道设计

五、精华回顾与培训总结

（以上课程根据企业要求可适当调整内容）

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