商业模式的适用边界
作者：白万纲 290
单体公司的商业模式设计还是简单的，无外乎划定怎样一个生态链、这个生态链比起我单体公司的运转，能有什么更大的产出、既然由我来打造这个生态链，那么我怎么获得其中的优势位置，我本身的利润模式，也应该由这个生态链的设计和生长形成而发生变化，当然我最后要通过一个完整的运作来实现以上设计。
对一个集团来讲，他往往有母公司、子公司、孙公司三层构成，如果孙公司仅仅是个成本中心倒也罢了，它就不需打造商业模式。但有些孙公司没法处理成陈本中心，只能继续是利润中心，其中有些简单的进行内外部交易即可，但有些需要打造商业模式。那么子集团有一个非常大的挑战，如何把若干成本中心，以及若干简单的利润中心，以及自己拥有商业模式的，自己能够运作一个生态链的这么一些孙公司，集成整合、成一个有效的整合，在子集团这里形成一个较有效的商业模式的集成和整合，我们把它叫集整商业模式，所以子集团的运作，已经相对复杂了。
而集团的各个子集团都有相应的生态链，相互之间有交叉，有重叠，有咬合，也有想离，这才是非常复杂的大问题。越是大集团，越是管理层次多，商业模式可以选择排列空间也越大。而集团能够把各个子集团之间商业模式，整合到有效和谐，强强联合的实在是非常少，往往是多个非常有效的商业模式的组合，反而形成损耗。
白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。 最新评论
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