员工发展四阶段与领导技巧

 作者:马诗敏    2018-05-25     0


 

在培训课堂上,我喜欢通过现象总结规律,并且通过规律总结出实战方法论,从而让学员发生行动的改变。我也经常在不用的培训场景中表示认同弗洛伊德的观点“世界上的一切都是有规律的”,比如,你无法叫醒装睡的人,你无法感动不爱你的人......了解事件规律,可以减少做无用功的损耗。

没有做不好的员工,只有不懂得做管理的领导......当上下级关系陷入僵局,或项目运作陷入死胡同,考验的就是管理层的领导力了。从领导力基本功说起,无论您是高层管理者还是中层管理者,掌握员工在企业发展的必经之路,有利于在关键时刻做出关键动作。

员工在职场上发展轨迹具备规律性,而且这个规律几乎不受行业或地域所限制。打开时光宝盒,回到成为这家企业员工的原点,您是否也经历过以下四大阶段:

 

员工发展第一阶段Staff Development Phase 1

刚进入一个新公司新岗位的第1到3个月,由于阅历、经验或对企业熟悉程度等问题,员工岗位能力常常处于低或较低水平,需要通过岗前培训或上岗实操获得提升。

此时,员工刚脱离原来厌倦的旧岗位或初出茅庐刚离开各大院校,表现意愿度是非常高的,“初生牛犊不怕虎”的心态,让其展现出积极进取的精神面貌,整个人正能量满满,对于所有新鲜事物与公司项目都跃跃欲试,为快速获得团队认可,甚至自愿加班加点自觉学习,部分新晋员工还会可以掩饰个人能力或性格的短板,以换取新领导与新同事的认可。

 

员工发展第二阶段Staff Development Phase 2

到了第4到9个月,新入职员工与公司的蜜月期戛然而止,原本积极表现也许取得成果,比如与同事间建立了关系,初步获得领导信任等。这时,员工对企业和岗位的新鲜感不再,三个月的时间足以让他们了解公司真实的发展情况,领导者的能力、风格与脾性,团队的工作氛围等,看到、听到或了解到公司真实的发展情况后,神秘面纱被揭开,理想与现实之间的差距跃然眼前,内心开始会有些怅然若失。

虽然跟公司经过试用期磨合,已经掌握了一些岗位需要的能力,但因领导者、追随者或环境问题,个人积极进取的意愿度却大幅降低,这个时期也成为了员工离职率最高的时期,幻想破灭后的他们自然而然地去追寻新的环境和机会点。无论是什么类型的企业,这一阶段离职的员工占比向来位居前列,难有例外。

 

员工发展第三阶段Staff Development Phase 3

如果能够顺利挺过第二阶段,在工作岗位上不懈努力,员工迈进入职后的第9-12个月,即员工发展的第三阶段。这时候,个人的能力将获得大幅提高,基本可以满足公司的岗位需求,也跟同事之间建立了较稳定的合作关系。

但员工基本处于情绪波动期,会因为领导的嘉奖而元气满满,也会因为公司一些政策或团队变动等原因而心绪低落,整体表现波动性较高,处于得过且过、走一步看一步的状态。

 

员工发展第四阶段Staff Development Phase 4

1年以后,员工在企业中发展的成熟度达到非常高的水平,能力和意愿度呈现双高状态,这个时候呈现出来的状态便是“艺高人胆大”,员工与领导者、追随者、环境有了深入了解,并掌握处理之道,工作起来更增加游刃有余。

由于工作能力提升,员工的自信心大幅提升,若是到了招聘旺季,此类员工有可能因为掌握新技能而成为市场上的香饽饽。

 

总结规律是为了通过分析规律找到解决问题的方法,针对每个阶段的员工,领导者应该如何保持有效沟通呢?

 

员工发展第一阶段--指挥式领导Command-led leadership

刚入职员工,能力较低,意愿度较高,基本拥有任劳任怨的老黄牛精神,可采用指挥式领导方式,以命令的口吻交代其完成岗位工作,敦促或监督其完成品质,加强过程与结果管控。

一般企业设定试用期为一至六个月,大多数企业会设置三个月为试用期,在试用期争取表现,以换取转正录取也是新员工潜意识的发展需求。所以,这是员工表现最积极主动的时期之一,命令型管理并做好阶段性检查,既可考量员工与职位匹配度,又可观测员工天赋、秉性、潜能、进取心等,为后续在企业中发挥价值的标尺上划出刻度区间。管理者不可错过这一个员工潜能观测的黄金时期。

 

员工发展第二阶段--教练式领导Coaching leadership

对于大多数企业员工而言,试用期刚过,即与人力资源部签订转正合同,享受完全不需要打折的薪资福利。通过前期了解和学习,员工掌握了基础技能,但个人意愿度却如同坐滑滑梯般不断往下坠落,管理者可结合“LP教练技术”或“NLP神经程序行为学”技术允以支持,鼓励其“向内看、直接说、知行合一”,从而迫使其主动挖掘冰山之下的潜能,实现“公司要我做”到“我自己要做”的转变。

这个时期,领导者应该给予更多的成长型关怀,从心理学角度,每个人都有成长与发展的需求,给予如同定心丸般的安全感,能够让员工乃至团队减少能量损耗,降低人员在离职高峰阶段的流失率。

 

员工发展第三阶段--鼓励式领导Encouraging leadership

到了员工入职后的第9-12个月,员工整体的表现比第二阶段更佳,个人的能力获得显著提升,大多数能够满足岗位需求,但个人的意愿度呈现波动状态,领导者需要帮助员工做好心态和情绪管理,可以在这个时候补充一些正能量的培训支持,增加一些团队凝聚力活动或一对一辅导沟通,在提升其工作效能的同时,更重要的是调动其积极性。

根据赫兹伯格的双因素理论,用好激励因素,能促使其往管理者理想化的方向发展。这一阶段,领导者激励员工的有下列几项因素:(1)工作表现机会和工作带来的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励。(4)对未来发展的期望。(5)职务上的责任感等。

 

员工发展第四阶段--授权式领导Authorised leadership

员工入职一年后,整体情况趋于稳定,个人能力和意愿呈现双高状态,领导者应当多授权,给予个人能力表现的舞台,打通晋升或发展通道。

能力越强,越有个性,招聘旺季总会来临,如何避免成熟的果实被同业竞争对手收获,做好员工第四阶段的授权管理也很重要。如果管理层还在担心“教会徒弟,饿死师傅”,就与时代脱节了。管理者不扶植自己的左膀右臂及顶替者,管理者怎么可能获得提拔晋升呢?因此,在这一阶段,公司给予良好的授权或激励环境,为其打通晋升通道和发展空间,员工才会在本职岗位上有所建树,成为拉动团队进步指数的潜力股或绩优股。

 

授课时,有学员在课堂上提问,“马老师,到了第四个阶段,是否就全部停止了,员工将永远处于高昂且稳定的状态?”

 

这个世界唯一不变的就是变,当目标发生变化时,员工会因为领导者、追随者或环境要素而发生状态的改变。

员工有可能因为获得岗位晋升倍受激励,个人雄赳赳气昂昂,但晋升至新岗位能力偏弱有待提高,故而重新回到第一阶段;也有可能因为接到了一个很吸引眼球的激励方案,精气神非常饱满,意欲剑指苍穹,但因为缺乏经验,需要进一步探索,所以又回到第一阶段。然后,再从第一阶段走到第二阶段,再走到第三阶段,进而进入第四阶段,如此反复循环。


世界上任何人都是影响别人和被别人影响的,影响别人行为的方法,谓之领导,影响别人行为的能力,则谓之领导力。良禽择木而栖,人才济济的管理团队需要有睿智的管理者。提升领导力,做好员工需求解析与应对是第一步,指挥式领、教练式领导、鼓励式领导、授权式领导四重领导力技巧自由切换,才能在职业生涯发展中顺风顺水、青云直上。

PS,更多的领导力技巧将与学员朋友择机分享。

 


马诗敏
 

扩展阅读

PPSP战略是古井酒厂根据我国白酒市场发展态势和本企业实际情况提出来的一种长期战略,其主要由产品(Product)、生产(Production)、销售(Sale)和宣传(Promotion)四大战略组

  作者:马诗敏详情


每个人每一天都在谈判,小到“在菜市场买菜、与摊贩讨价还价”,大到“迎娶白富美、出任CEO”,只要有人的地方,就一定会有谈判。谈判不像争吵的无序,也不像呢喃沟通的平静,它蕴含着无穷智慧,智者常常得益于其

  作者:马诗敏详情


2014年以后,世界逐步进入新智能时代,德国推出概念“工业4.0” 、美国叫“工业互联网” 、我国叫“中国制造2025”。其中,德国提出的工业4.0理论被主流舆论熟知,并且广为流传。中国工信部和中国工

  作者:马诗敏详情


马拉松长跑是国际上非常普及的长跑比赛项目,全程距离26英里,折合为42.195公里。马拉松分为:全程马拉松、半程马拉松和四分马拉松三种。以全程马拉松比赛最为普及,一般提及马拉松,即指全程马拉松。为什么

  作者:马诗敏详情


叱咤培训行业10年,我发现学员们更喜欢实战类、接地气的课程,比如,如何让自己更有魅力、更受欢迎,培训票房号召力更大。这样的主题课程加上专业生动的传授方式,几乎没有学员会不喜欢。有学员曾经弱弱地问,马老

  作者:马诗敏详情


企业不单单是一个营利性组织,还需要担负一种责任。所以说做一个企业管理者不易,做好一个企业管理者更不容易。如果一个国家或者民族缺乏勇于负责的精神,这个国家或者民族就不可能走向强大;如果一个企业或组织缺乏

  作者:李禹成详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 中国管理资源网 版权所有