全世界企业的平均寿命与狗差不多，也就是五六年。狗的基因是上帝给的，所以只能认命；而企业的基因可以由人来创造，能够通过不断锤炼而增强其生命力。

研究那些长寿的企业，我发现了一个共同点：自讨苦吃，也就是主动修炼、超前修炼。

有这么一家企业，就准备在这个冬天给自己找点苦差事。这家服务型企业，虽然处于行业的领军地位，其市场份额却只有1%，因而它面临的市场整合空间非常广阔。基于如下两个判断，CEO认为2011年将是行业整合的最佳时机：

1. 此次金融危机虽然并未降低18%的行业成长速度，但是行业平均利润率已经从12%降低到7%，因而经营利润将从原来的平均状态，向管理优异的企业聚集。即便是中国经济能够在2009年复苏，行业平均利润也不会迅速改善。除去那些不值得整合的街边小店，许多稍具规模的企业最多只能撑到2010年底。

2. 中国共产党“十七大”在2007年召开，促成了经济的一片走红，中国的GDP基本上能与德国比肩。展望即将于2012年召开的“十八大”，各地政府为了向“十八大”献礼，势必会推动又一轮强劲的经济增长，以使中国GDP能够赶超日本。所以，2011与2012年肯https://www.qg68.cn定是上风上水的扩张年份：政策灵活、货币宽松、劳动市场火热。

原本，CEO是想通过冬眠练内功，低调熬过这两年。按计划，这家企业将在全国开设8家分公司，员工从6000人增加到8000人。

但是，在6月份的一次战略研讨会上，CEO及其管理层对未来做出了新的判断。引发这一改变的是来自于IBM公司CEO彭明盛在2009年全球员工动员大会上的讲话。

“今天的许多企业选择了一条不同的道路：他们不是将关注焦点放在使他们有别于竞争对手的因素上或者直面他们的问题……而基本上只是把舱门关上并试图安然渡过风暴。”“我们不这样做。我们将投资于未来 ……

投资于新发明：我们将保持我们每年 60 亿美元左右的研发投资。

投资于成长性市场：我们将在金砖四国（巴西、俄罗斯、印度、中国）以外的众多国家继续寻找大量具有吸引力的机会。

深化我们的战略能力：通过具有战略意义的收购 — 就像我们在过去几年所做的那样。

投资于我们的人员：通过具有竞争力的薪酬计划……激励计划和绩效奖励……以及培训和发展计划，如 Global Citizen’s Portfolio（全球公民一揽子计划）。”

对照IBM的经验，这家公司的CEO发现，按现有业务模式复制几家分公司，只不过是在同一个平面上扩张业务而已，这是竞争对手也可以随时采取的举动，因而算不上战略能力。如果认定2011年是产业整合年，并购与整合将成为公司的关键战略能力，而这项战略能力不会在你需要的时候就从地里自动地冒出来，这是一种需要锤炼和磨难才能造就的能力，因而这项能力应该提早两年就着手储备。

于是，CEO决定提早在2009年就启动第一项中型并购。她想在这个冬天就开始“折磨”她的管理团队，让他们有两年的时间在并购及随后的整合中吃苦头练功夫，这样在2011年产业整合机会成熟的时候，他们刚好处于巅峰之上。

相反，那些试图躲过麻烦的人现在真正遇到麻烦了。不要说长命百岁，就连眼前的冬天都熬不过去。市场换技术，失败了；股权换管理，一样不会有好下场。换来换去，最后只有换脑袋、换座次、换人了。

丰田汽车50年来一直在推进JIT及时生产，JIT的核心是维持最低库存甚至是零库存。其实，零库存的目的不只是为了减少成本；本质上，它营造了一种苛刻的运营环境，使得任何问题都无处遁形。丰田长期坚持这样的冬泳，以确保其基因不至于退化。

世界上那么多的企业想学JIT而不得要领，根本原因是没勇气像丰田那样冬泳。零库存不只是一项运营层面的策略，而是一个确保机体健康的长效机制。

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