实例
|可口可乐（瑞典）饮料公司 | | 可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分 | |卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了， | |但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控 | |制。 | | | | CCBS采纳了卡普兰和诺顿 (kaplan & Norton)的建议，从财务层面、 | |客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测 | |量其战略行动。 | | | | 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议| |。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要 | |履行下面的步骤： | |*定义远景 | |*设定长期目标(大致的时间范围：3年) | |*描述当前的形势 | |*描述将要采取的战略计划 | |*为不同的体系和测量程序定义参数 | | | | 由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于 | |发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有 | |主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略 | |行动有关的关键测量上。 | | | | 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方 | |面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。 | |第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定 | |财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 | | | | 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题 | |是"如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?" | | | | 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然 | |后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是 | |否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能 | |够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方 | |向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤 | |再重复几次。 | | | | CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要 | |的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这 | |样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察 | |他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或 | |者聚焦于各种战略计划上。 | | | | 在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记 | |分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年 | |都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过 | |程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又 | |要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得 | |成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也 | |要考虑在业绩表现里。 |
实例