“大象”企业的经营之道
“大象”企业的经营之道 作者: 董成城 发布日期:2003-11-25 台湾国泰金控原本就组织庞大，最近又并购了世华银行，俨然已成?了台湾金融界的 “大象”。那这只“大象”是想如何“跳舞”的呢? 在架构上要以顾客?中心 目前一般台湾金控公司的结构，都是以法律结构?基础，有银行、保险、産险、证券 等等的license（执照），下面再去接触顾客。可是将来金控必须是以顾客?基础，産品 要根据不同客户去给，因?顾客的行?在改变。 要做到以顾客?中心，你的组织架构、産品架构、资讯架构统统要改过，所有人的行 ?、思考也都要改。这个东西不是你今天坐在办公室 面说要这样做就行，因?下面的员工会说：“对不起，我三十年都这样做，你现在讲什麽 我听不懂！”这个重新整合，是一个天翻地覆的事情。 企业能不能卓越不在於竞争者的多寡 问：在通过不断的并购後，台湾的金控企业数目越来越少，是不是有利於国泰金控的 发展? 答：这不是家数多少的问题，是你的企业能不能卓越经营的问题，你喜欢竞争者少一 点、躺着睡觉就能赚钱，我也希望这样啊！大家常常想看输蠃但是对经营者来说，十四 家金控也好、二十家金控也好，都是相同的环境。今天去跟国际级的金融机构比，我们 不论是组织、流程、人员、创意、全球布局都不如人家，是我们自己能力不够，不是别 人挡住我们！目前国泰金控是台湾最大的金控公司，可是能不能创造出像花旗银行一样 的典范?今天以布局来讲，花旗银行在海外有将近两百家，国泰没有几家，世界布局没有 、産品复杂度不够、沟通表现不够、应变速度不快、追求卓越的文化也不够，这都是自 己内部的弱点，跟别人没有关系。 问：你今天看国泰有多少弱点呢? 答：拿花旗银行来比的话，我想每个地方都是弱点吧。企业组织应该很谦虚的认清自 己的短处，至少这样才有进步的可能。 谈管理培养人才，就要给他发挥的舞台 问：这段时间金融界挖角的消息时有所闻，你怎麽看这样的情况? 答：我基本上认?是正面的，人员跳来跳去我认?是合乎市场法则。但是GE（通用电 气）组织 面内升人才占80%，换句话说他认?人才是经过协助、提拨、培养，而且共同去承担责任 ，这个人才才能够出来。如果不能给他发挥的舞台，鞭子、胡萝卜交叉使用、不予信任 、以自己?权力智慧中心，成功不见得奖赏、失败就砍头，没有跟他共同承担责任，人 才绝对出不来。 人才的重要大家都知道，可是你愿不愿意给他一个挥洒的舞台?你愿不愿意说，走到 未来去不要怕，失败算我的、成功算你的?假如你今天这样当主管的话，我觉得人才会辈 出。培养人才必须要有一套系统，应该是你怎麽把他带在身边，怎麽去帮他承担风险。 不是丢在那边说，你成功就是人才、失败就是狗才。 问：你如何塑造这样的环境去培养人才呢? 答：所谓培养人才就是从点点滴滴去观察，看他是不是愿意承担责任、突破现状、找 出问题去解决，而不是空口说东西。所以我在世华银行，假如员工来没有把问题分析清 楚、没有自己考虑过各种方案，就开口来要总经理签字，我就不肯签了。他叫我签一件 事情我就问他九件事情，他头都昏了，但是我不能给你答案，我是要从问问题 面让你思考答案。 大不一定好 问：就台湾金控而言，国泰无论在资源、总资産、规模各方面都是最大，这是优势还 是有可能限制了发展? 答：大不一定好啊，国泰金控虽然规模最大，但是大象就是因?身体太重，四条腿只 能支援身体、吃饭要用鼻子。管理上常讲规模经济，但另外一个叫做不经济规模。规模 大到失当的规模以後，内部産生的官僚体系，速度、资讯缺口都把效能耗掉，所以才会 不灵活。因?大，我们必须要非常、非常警惕自己，一定要速度非常快、以知识?基础 ，大没有用啊！ 国泰人寿有两万六千个员工，必须讲求纪律否则没办法管理，但是创新力就变得不够 ，今天要创新又要维持纪律，就是很难取舍的问题。这对国泰金控来说是个冲击，要重 新考虑过，越复杂的组织整合性越困难。 65岁还占一个总经理职务的话是罪恶 我现在已经65岁了，原来的计划就是不要做太长，假如65岁还占一个总经理职务的话 是罪恶，因?新的总经理没有办法上来，这样的组织已经老化。 我的基本想法是，组织上层主管应该非常年轻化，因?年轻化才能人才辈出，管道都 塞住怎麽行呢！但这个事情每个人都嘴巴上讲，轮到自己的时候又占着位子不放了，很 多人还不太能适应没有业务关系的寂寞。（台湾国泰金控总经理董成城）
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