《战略营销计划》第二章：客户与潜在客户
《战略营销计划》第二章：客户与潜在客户 [pic] 作者: 李广新，2001-08-13， 　　只有一个总经理，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事 长和所有雇员全部都炒了 鱿鱼 ——萨姆·沃尔顿 　　追求卓越的重要一点就是要为客户提供最优的服务和最优的质量。 ——汤姆·彼得斯 　　谁想要购买公司的产品或服务？ 　　战略营销相当大的部分是对公司的客户和潜在客户进行好好地分析。对客户和潜在 客户了解的多少会决定公司能取得多大的成功。通过市场营销研究可以搜集到有关客户 和潜在客户的各种信息。没有任何东西能替代过硬的信息。事实和数字可以把营销计划 方案从充满希望的设想转化为富于目的性的具体行动。 　　本章重点讨论了以下一些内容： 　　·公司的当前客户有哪些？他们是谁？他们分布在怎样的细分市场上？ 　　·公司的最佳客户是谁？最差客户是谁？对于最佳客户如何更好地满足他们的需求和 提供更高水平的服务，以确保他们给你带来持续的利润；而对于那些较差的客户，公司 如何处理？ 　　·客户为什么购买公司的产品或服务？这到底给客户带来怎样的利益？ 　　·客户的购买行为、购买方式和购买习惯是怎样的？他们是怎样做出购买选择的？ 　　·公司的潜在客户在哪里？如何去开发他们？　 　　阅读材料 市场营销研究范例 　　营销研究要回答的问题： 　　1．谁是你的最佳客户和潜在客户？ 　　2．80/20原理（80%的利润来自20%的客户）怎样对你的公司起作用？ 　　3．他们怎样看待你的产品或服务？ 　　4．他们想从你这一类公司得到什么？ 　　5．你怎样有利可图地满足他们的愿望和需求？ 　　6．这一市场的潜力何在？ 　　7．你是提供商品还是提供服务？或二者兼营？ 　　8．你的客户阅读什么？听什么？有哪些爱好或习惯？ 　　市场研究的某些信息的来源： 　　1．客户名单 　　2．工商财经出版物 　　3．本地贸易协会 　　4．商会 　　5．图书馆 　　6．互联网 　　7．咨询机构 　　8．政府机构 　　9．其他 谁是公司当前的客户 　　不掌握关于你公司当前客户的详细情况，就不能弄清楚你的目标市场、市场细分或 改善你的营销能力。如果你的产品提供给单个的消费者，他们喜欢什么？市场的人口统 计如何？客户的年龄、性别、收入、处在人生的什么样阶段以及受教育程度如何等；如 果你的产品提供给企业市场，他们是谁？他们的购买水平和地理分布怎样？谁在做采购 决策？哪个市场区段？买哪些产品？他们可为你提供什么样的信息？（见表2- 1　谁是你的客户？） 　　阅读材料 基础市场研究信息 　　关于购买者的信息：年龄？年收入？性别？职业？户主？偏爱的媒介？他们何时购 买？他们怎样购买？他们购买什么？他们的习惯、爱好？ 　　关于竞争的信息？市场份额？广告计划？定价策略?分配？经营时间的长度？ 　　关于产品的信息好处？价格？服务？设计特点？何处卖过？包装？怎样使用？每年 买多少？做何改进？ 　　对公司而言，成功不只是意味着把产品或服务出售给个别的购买者。成功意味着了 解谁是你的客户，了解他们的背景并能比其它竞争对手更好的满足客户的要求。要清楚 地了解客户，最好的办法之一就是帮助你的客户，这就意味着必须对重点客户的业务了 如指掌，特别是重点客户所面对的市场需求情况。如果能比客户自己更早发现潜在的市 场机会，然后同客户一道共同策划，挖掘并把握这些潜在的机会，以此来提高客户的竞 争实力，这样双方都获益良多。 　　能洞察出潜在的市场机会，并非单纯去探听客户或者客户的顾客之需求，而是要求 对客户业务的战略思想、客户本身以及客户所面对的市场有一个深入的了解。要有分析 、研究和策划的技巧，开放的思想，对未知事物的好奇心以及开拓创新的精神，同时还 要对客户的灵活性、创造性和经验充满信心。挖掘潜在的市场机会要耗费大量的精力。 正因为如此，只能有选择性地针对重点客户进行。在执行时，必须与客户结成团队，发 掘出对其具有重要价值的机会，并帮助付诸实施。 　　如何做才能帮助客户最有效地发掘出潜在的市场机会？首先，这种方法既可以用于 消费类产品市场，也可以用于工业类产品市场。 　　下面举两个例子： a 曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。调查的内容是：在 品种日益增加而又分类摆放的冷冻食品中，观察购物者是如何最先注意到某一特定的商 品进行选购的。历时两个月的观察使商店彻底改变了冷冻食品在冰柜中的陈列方式。其 中之一便是在所有连锁店拆掉妨碍购物者检查产品包装的玻璃门。这一改变使这些高利 润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。而这一切都源于生产商而非商店的主动精神。 这一改善带来了更多的新的“改善”和提升竞争的锲机。 　　针对特定的消费群特征，这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场 推出定制式的促销方案。现在，双方已经有了一个业务促进活动的年度合作日程安排， 大家都能看到并分享合作带来的利益。 b在美国的中西部，有一家大型的商业印刷公司。这家公司运用同样的方法，为重要 的客户，也为自己创造出全新的价值。大批量的印刷业务，如产品目录或电话薄的印刷 ，常被等同为一般的大宗货物买卖进行，即谁的报价低，谁就能赢得生意。但是这家公 司却非常了解几个重点客户业务和经营理念，因而向他们提出了一系列的财务改革方法 ，帮助他们降低了经营成本。公司在和一个客户为时三个月的合作过程中，依次完成了 下面五个阶段的工作： 　 　1．分析了客户的核心业务 —— 如何决定向消费者提供何种产品和服务，怎样推销这些产品和服务，以什么方式购 买印刷服务等。 　　2．发现在某些业务交往中，客户并没有好好利用自身印刷流程中特有的灵活性和速 度优势。有效地利用这些优势给用户提供更多服务，从而给客户带来更高的利润是 可能的。 　　3．对于客户尚处于开发阶段的新产品，企业就为其研发项目提供检测和资金方面的 帮助。 之后，企业就成了唯一能满足整个项目需求的厂商。 　　4．监控新项目所带来的销售反馈和顾客满意度，公司成为推动项目执行的幕后动力 。 　　5．利用这次成功强化了同客户的关系，同时扩展了自己的业务范围。 　　在上面两个实例中，从销售点到最高管理层，该印刷公司小组人员与客户在各个组 织层次上竭诚合作，组成了一个极具战斗力的团队。 　　发掘市场潜在机会的过程要求双方共享敏感的内部信息，包括成本与利润数据以及 个别最终用户的销售记录。因此，深入地发掘市场潜在机会的工作，只能提供给和自己 彼此信赖、相互尊重的客户。 　　在很多条件下，良好的合作伙伴应该是那些具有多种需求的大客户。他们在所属的 市场上必须具备相当的实力，否则他们将无法抓住并维持在你的帮助下取得的新业务。 　　要成功实现这一工作，就应该做到以下几点： 　　·确定最高管理层支持这种合作关系，让销售人员享有工作成果。工作推进中会遇到 许多挑战，因此销售人员是至关重要的。 　　·精心挑选、训练并组建工作小组。只选用那些掌握各种重要原则的优秀人员，他们 能洞察顾客的需求，并能保密；他们能够分析一向业务的商业价值，也懂得如何动员组 织开展新的工作。 　　·一旦同客户确定了所要追求的目标，就应尽公司所能，贯彻始终。决定要做这项工 作之后，除了全身心的投入外，别无选择。 　　·奖励那些在工作中出谋划策，并能将构思付诸实施的人员。以新颖、不受陈规约束 的方法与客户进行合作，将能使优秀的下属脱颖而出。 　　对客户仅仅做到洗耳恭听是不足以维系合作伙伴关系的。必须全面了解客户的业务 结构和经营理念，源源不断地向他们提供创新的思路，使他们能充分发挥自身的潜力。 要让更多优秀的下属直接接触客户的业务，帮助客户发掘出更多潜在的市场机会。帮助 客户就是帮公司自己。 　　了解客户的另外一个好办法就是多接触一些别人的客户。你或许认为把精力集中在 从未拥有过的客户身上是一种时间上的浪费，但是，实际上这些客户代表了一种机会。 如果你没有为这些客户服务过，就形成了一种挑战：弄清市场需求是最重要的。竞争对 手的客户会告诉你什么最重要。有一点需要注意，那就是从竞争对手的客户那里得到信 息是要付出代价的，因为你并不认识他们，与他们没有关系。例如，多花时间去客户聚 集的地方，利用贸易展览、消费组织及产业会议，去与那些不是你的客户建立联系，然 后同他们交谈。向选择竞争产品的客户提些问题，看他们是否花时间去看过市场上的产 品？他们是否听说过你的产品或服务？如果有，他们是否真的花时间去看了你的产品？ 看过之后对产品有什么印象？如果没有，原因是什么？无论他们说的话有多不中听，也 一定要听。当他们说你的产品或服务不好时，一定不要自我辩解或争论。重要的是信息 。 　　表2-1　谁是你的客户？ 　　1．描述你的当前客户：年龄、性别、收入、水平、职业，如果是企业，那么：企业 类型、规模 　　2．他们来自何处？□ 本地 □ 国内其它地方 □ 国外 　　3．他们买什么？产品服务好处？　 　　4．每隔多长时间他们购买一次？□ 每天　□ 每周　□ 每月　□ 随时　□ 其它 　　5．他们买多少？按数量、按金额　 　　6．他们怎样买？□ 赊购　□ 现金　□ 签合同 　　7．他们怎样了解你的企业？□ 广告：报纸、广播/电视　□ 口头　□ 位置关系　□ 直接销售　□ 其它（要注明） 　　8．他们对你的公司/产品/服务怎么看？（客户的感受）　 　　9．他们想要你提供什么？（他们期待你能够或应该提供的好处是什么？）　 　　10．你的市场有多大？按地区、按人口、潜在客户　 　　11．在各个市场上，你的市场份额是多少？　 　　12．你想让市场对你的公司产生怎样的感受？ 　　市场细分是对你认为将买你的产品的那些人或企业加以组织和分类的一种方法。 　　市场细分应描述这样的客户：你能得到并能用相似的方式对你的产品和服务做出反 应，这些方式与其他的客户群体有所不同。一个成功的市场细分能使你满足一类客户中 所有人的特殊需求。客户要求的特点和选择越多，你就有更多的理由把他们分类。 　　曾有一段时间，轻便运动鞋只是孩子们在玩耍或参加运动会时穿的橡胶底帆布鞋。 那时，大多数买者是家长，穿这种鞋的大多是男孩子。如果你想在运动鞋市场上竞争， 你应该注意那些男孩子们的需要。 　　而今天，运动鞋市场就大不一样了。年轻男士仍然穿这种鞋，蹒跚学步的儿童也穿 这种鞋，还有青少年、运动的老人等，几乎所有的人都需要不同式样和颜色的运动鞋， 它们有不同的特点和选择，价格也各不相同。 　　毫无疑问，现在已经有了很多运动鞋的细分市场，每一种都有自己的特点。例如对 于耐克公司来说，试图用一种全能的运动鞋占领市场是不可能的。运动鞋的经营和市场 细分在过去二十多年中变化得让人看不出来了。 　　观察你的客户并记录下他们突出的特征和特殊的需求，然后找出具有这些相同或相 似特征和需求的更多人所组成的更广大的市场，进行深入研究，先确定某些粗略的市场 细分，然后再筛选这些市场，细分成更确切的目标市场，这种做法的回报是极其丰厚的 。 　　案例 　　通用汽车的成功二十世纪二十年代中期，亨利·福特和他有名的T型车统治了美国的 汽车工业。福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。福特认为如果一种型号 能适合所有的人，那么，零部件的标准化以及批量生产将会是成本和价格降低，会使客 户满意。那时福特是对的。随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择口味 。有人想买娱乐用的车，有人想要时髦的车，有人希望车内有更多的空间。当然，福特 也对其轿车进行了改进，原来的轿车更加坚固耐用、更安静、驾驶更平稳。可是，当客 户们参观福特汽车展览厅时，他们看到的全是与老式汽车一样的模型——还是那些深浅不 同的黑色轿车。而这时，艾尔弗雷德·斯隆这位具有传奇色彩的通用汽车公司总裁开始崭 露头角。斯隆的天才在于他认识到买车的人并不是都想要同一种车。他抓住了这一发现 ，说道：“通用汽车要生产出各种用途和适合不同收入阶层的轿车。”斯隆不久招聘了一 种新雇员——市场研究人员，让他们研究购买轿车的潜在客户的真正需要是什么。虽然他 并不能为每个客户生产出一种特别的车，但他通过对市场的研究，识别出有相似口味和 需求的客户。他指导设计师和工程师设计生产出能满足这些需要的轿车。结果就有了与 市场细分相联系的新产品： 　　·Chevrolet是为那些刚刚能买起车的人生产的； 　　·Pontiac是为那些收入稍高一点的客户生产的；...
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