战略规划有利于赢得竞争优势吗
战略规划有利于赢得竞争优势吗 ■战略规划评估工具 说明：“战略规划评估工具”包括9个方面的内容，每项分别代表实现战略规划效果最 大化的一个重要方面。 ●战略重点 ●组织定位 ●外部环境和计划 ●内部环境和计划 ●产品和服务 ●创新与调整 ●绩效考核 ●领导能力 ●战略制定流程的效率 其中每一项又包括一系列分类，从而构成组织战略规划评估的一整套标准。 在使用本评估工具时，请针对各个标准进行战略规划评估。根据组织的实际情况打分 ，分值从1~7不等（1分代表最差，7分代表最优），并在空格里记录下分值。除了打分， 我们还希望您能够仔细分析原因，尤其是对分数比较低的项。这些隐藏的分数背后的原 因，不仅可以解释打分结果，更重要的是，能够帮助您采取相应行动以提高绩效。 2．1 战略重点 以下标准用于确定组织在发展重点、资源调动以及区别于竞争对手的特定领域是否有 清晰的定位。 |评估标准 |得分 |评 论 | | 价值定位 | | | |组织有明确的发展战略，使其在特定市场实现价值| | | |增值。 | | | | 战略重点的权衡 | | | |组织明白不应该面面俱到。组织的战略规划已经明| | | |确规定了组织在1~2个方面力争最优，比如，技术 | | | |、客户关系以及运作效益等。 | | | | 年度核心目标 | | | |组织制定了2~5个年度核心目标。组织明白，在短 | | | |短1年时间，以组织现有的人力、物力水平，要达 | | | |到5个以上的目标是不大可能的。 | | | | 核心战略措施 | | | |组织制定了2~3项核心措施，促使组织按照既定方 | | | |向发展。 | | | | 内部协调机制 | | | |为了使整个组织的发展保持一致，组织内的沟通方| | | |式、标准化工具、方法措施应该能够确保各部门的| | | |工作与组织的整体规划协调一致。 | | | | 明确“非核心业务” | | | |为防止组织的行为超出战略规划的界限，避免资源| | | |和时间的浪费，战略规划明确指明了非核心业务的| | | |范围。 | | | | 价值链的重点环节 | | | |战略规划指明了组织价值链中的重点环节，就是那| | | |些投入小、产出大的领域（价值链是指一种产品或| | | |服务在特定链条上运行时产生增值的系列活动。价| | | |值链因行业和企业的不同而不同，但在系列活动的| | | |高级链条端却是相似的，即产品的设计、开发、生| | | |产和分销。） | | | 2．2 组织定位 以下标准用于评估，对于组织存在的理由以及正在努力达到的目标，组织和组织成员 的清晰程度。 |评估标准 |得分 |评 论 | | 愿景 | | | |组织对于未来3~20年后业务会发展成什么样、会 | | | |有什么样的外部影响力（如在全球、细分市场以 | | | |及所在行业的影响），有着清晰的远景目标（例 | | | |：“每张桌子上都有台电脑”。） | | | | 使命 | | | |组织对于自身存在的核心原因的表述。 | | | |（例：麦当劳的使命是“为全球人士提供价格适宜| | | |的优质食品、优质服务”。） | | | | 价值观 | | | |组织明确规定了一整套运作规则和成员行为规范 | | | |。规则一旦发布，就应该成为组织成员的行事原 | | | |则。 | | | |（例：“我们中的任何人都不比我们作为一个整体| | | |更聪明”；“客户是我们做一切事情的核心”。） | | | | 文化 | | | |组织明确了一些有助于推行组织文化的关键因素 | | | |，以便更好地实现组织战略；一旦确定了这些关 | | | |键因素，就可以利用现有条件，激活并强化这些 | | | |关键因素。 | | | |（例：“我们提倡冒险，因为它得导致创新和思维| | | |突破”；“我们利用团队协作来节约时间和降低成 | | | |本”；“我们鼓励直截了当的交谈以及面对面的交 | | | |流，以便更快地了解真相制定相应的对策”。） | | | | 组织定位的宣传 | | | |组织已将有关自身定位的信息通过市场营销、广 | | | |告或其他方式向外界传播 | | | 2．3 考察外部环境并制定计划 以下标准用于评估组织从外部环境搜集相关信息、制定计划或（在某些情况下）影响外 部环境的效率。 |评估标准 |得分 |评 论 | | 竞争者评估 | | | |组织考察并评估已知竞争者的优势、劣势、机| | | |会和挑战。 | | | | 非竞争者评估 | | | |组织考察并评估目前不是竞争对手、但可能是| | | |潜在竞争者的优势、劣势、机会和挑战。 | | | | 客户评估 | | | |组织考察并评估主要目标客户的优势、劣势、| | | |机会和挑战。 | | | | 非客户评估 | | | |组织考察并评估那些拒绝购买产品和服务的机| | | |构或个人的优势、劣势、机会和挑战。同时，| | | |组织考察并评估那些非潜在客户的机构或个人| | | |的优势、劣势、机会和挑战。 | | | | 不可控的重要因素 | | | |组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组| | | |织的命运息息相关的主要外部因素，例如，经| | | |济和社会人口因素、国际上的不稳定因素、科| | | |技发展及政府法规，等等。 | | | | 合作关系的建立和维持 | | | |组织与客户、供应商建立了高效、双赢的战略| | | |伙伴关系，在此基础上，组织将精心维护这种| | | |良好关系。 | | | 2．4 考察内部环境并制定计划 以下标准用于评估组织从内部运作搜集相关信息，将其与从外部得来的信息进行整合 ，并制定行动计划的能力。 |评估标准 |得分 |评 论 | | 核心能力的确认 | | | |组织能够提供有别于竞争者的、优秀的客户服务能| | | |力，同时它具备不断培育、提供这种能力的平台。| | | | 核心能力的管理 | | | |针对这些业已确认的核心能力，组织将： | | | |·将组织的核心能力当做资产来积极管理； | | | |·对具备组织急需的能力的员工提供特别奖励； | | | |·提供足够的培训，确保员工的技能能够得到及时 | | | |更新。 | | | | 领导能力 | | | |在领导能力方面，组织将： | | | |·使管理层的领导风格与组织的发展战略保持一致 | | | |； | | | |·组织尝试在内部各级员工中挖掘具有领导才能的 | | | |人； | | | |·撤掉那些不具备组织期望的领导风格及行为的领 | | | |导者。 | | | | 组织结构 | | | |·组织结构是为实现战略目标而设计的； | | | |·组织成立各种团队，为实现公司战略服务； | | | |·工作上的决策由真正做这项工作的人做出； | | | |·尽可能地共享信息、广泛交流，以避免组织层级 | | | |过多造成的效率低下； | | | |·只要有利于业务开展，组织内各级员工都会积极 | | | |发现问题，充分利用各种机会。 | | | | 战略性补偿和奖励 | | | |根据员工对组织的贡献，对员工进行相应的补偿，| | | |（如果员工具备的能力与组织的价值观相一致，那| | | |么员工将得到适当的补偿）当员工的行为符合团队| | | |的利益时，将予以奖励； | | | |奖励那些拥有各种技术和能力、为实现公司的目标| | | |做出贡献的员工...
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