标杆瞄准与组织经营计划的关系
标杆瞄准与组织经营计划的关系 标杆瞄准法就好像吃炸薯条（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你进行了一次 标杆瞄准之后，再也不会尝试做第二次了。一旦组织开始进行标杆瞄准，这一过程很快 就会成为一个习惯养成的过程，恰似安利（Amway）公司的市场营销战略一样。如果你的 组织对某一项目进行标杆瞄准，同时从10个组织获取了相应的信息，那么，当这10个公 司就某一项目开展标杆瞄准的时候，出于礼尚往来的考虑，贵公司起码要与这些公司进 行10次信息的互换，也就是说，在一年当中，你将忙于其他10个标杆瞄准项目的信息收 集、交换工作。 这也并非全是坏事，因为标杆瞄准法是组织的战略规划以及年度经营计划的关键输入 。图5－1显示了战略规划各组成要素之间的相互关系，战略规划金字塔包含六个相互关 联的层次。 1. 使命。使命就是关于组织存在的理由的表述。一般说来，组织的使命描述轻易不 会改变。通常情况下，只有当组织决定进入一个全新的市场领域的时候，才可 能改变其使命追求。 2. 经营原则。经营原则即构成组织文化的基本信仰和观念。经营原则也极少发生改 变。 3. 经营目的。经营目的指明了组织在未来的10到20年内可以遵循的发展方向（例如 ：“增加组织在软性光缆产品线领域的市场份额。”）。经营目的支撑着组织的 使命追求。 4. 绩效目标。绩效目标是组织为了实现其经营目的而设定的，必须在特定的时间期 限内完成的，通常而言是一组量化的、可测量的经营结果。（例如：“从1995 年至2005年，每年销售额增长水平不低于12％，平均年增长率水平达到13％以 上。”）绩效目标与经营目的直接相关。 5. 战略。战略明确界定了组织实现其绩效目标的方式。（例如：“组织将在美国市 场内寻找开发新的顾客市场，并且专注于开发环太平洋周边国家的市场。”） 6. 战术。战略描述了组织战略计划付诸实施的具体方式。通常而言，战术实际上是 组织在短期内（1至3年）为推动组织实现既定的绩效目标所必须执行的各种具 体的任务和活动。（例如：“在接下来的12个月当中，我们将相继在东京、北 京、香港以及新加坡设立销售办公室，同时，为了洞悉消费者对新产品的需求 情况，公司打算在上述周边地区开展一次消费者需求调查。”） 我们知道，通过标杆瞄准可以获取大量的有关最佳经营实践以及未来发展趋势的信息 ，而这些最佳的经营管理实践以及未来发展趋势的信息对于组织的使命、愿景，经营原 则与价值观，经营目的以及绩效目标等，将产生重大而深远的影响。标杆瞄准项目实施 的结果即关于未来状态的解决方案，也将对组织的战略制定以及战术的部署产生相当的 影响。 体现组织战略思想与战术策略的组织年度经营计划，也必须反应标杆瞄准所确定的 有关未来状态的最佳解决方案的执行计划，同时，还应该包括组织来年为实施标杆瞄准 活动所必须的各种资源安排计划。由于大多数的组织都将核心关注点倾注于能够实现突 破性的绩效改进方法上，因此，将标杆瞄准项目囊括于组织的经营计划当中实属必要， 因为标杆瞄准是组织实现突破性的绩效改进的三大核心工具之一，其他的两大工具分别 是流程再设计与流程再造。 既然标杆瞄准对组织产生的潜在影响如此之大，因此，为了保证标杆瞄准项目的顺 利实施以及预期成果的圆满实现，在标杆瞄准过程之中，获得组织高层的深刻理解与全 力支持起着举足轻重的作用。伊斯曼·柯达公司的主席、董事长兼首席执行官凯·R·惠特 曼先生，每每谈到标杆瞄准的时候，禁不住会说：“我们正在改变我们往常的工作方式 ——当组织需要突破性的改进的时候，我们决不采用渐进式的改良的方式。”惠特曼先生 为了说服组织的各层领导人员，在公司定期举行的各种会议上，不厌其烦的阐释标杆瞄 准的重大意义，同时，惠特曼先生亲自担任公司标杆瞄准业务圆桌会议的发起人和推动 者。自从1989年以来，标杆瞄准便成为伊斯曼·柯达公司的绩效改进战略的重要组成部 分。
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