考核的创新(2)
考核的创新（二） 3.考核指标从模糊到清晰 企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？ 特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。利润？股票价值？销售额？资产 额？……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个目标导向的问题。由于“道德 风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一 些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映 经营者的贡献。 可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不 适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备” 的短期化行为。 可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影 响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如 利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因 素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定 论。 一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标 具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度 、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。 从经营者的报酬角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标 又可以划分为会计利润指标和市场价值类指标。奖金是与企业短期业绩尤其是年度会计 利润挂钩的，而与股票相关的其他报酬形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与 经营者报酬直接关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：会计利润指标和市场价 值指标。 现实世界，股票的市场价格并不能准确反映企业的价值，股票的交易价格受到企业 业绩以外的其他因素的影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制的“噪音”，结果会 使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依靠市场价值指标建立经营者 的报酬激励机制就有很大的局限。 与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更容易为经营者所控制 ，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素的影响，更多地反映的是企业自身的“信号” 。但是，由于会计指标容易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩 的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营 者留下了“玩数字游戏”的操作空间。当经营者的奖金达到上限水平时，他们会调低帐面 盈利水平；在经营者的奖金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确 认损失。会计指标的这个缺陷限制了依靠其建立经营者报酬机制的科学性和有效性 。所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。还要重视非 财务指标，例如技术的提高、顾客的满意度、组织或雇员的认同等。 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就 意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重 素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重 “素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个 性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评 价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径 、急功近利、不择手段。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业 绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来 ”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量， 对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”， 而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度 中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准 确性。 许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后 服务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操 作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度 。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指 标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等 方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明 书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状 态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理 所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足 ；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要 抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。 一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任 何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激 励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。伟大的爱因斯坦 的哲语：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。 ”对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程 。可以从以下五个方面进行考核和评价的： 统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否 建立在事前管理上。 预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有 问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么 问题都没有了。”那就真的让人不放心了。“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而 管理者的责任在于不“着火”。 协调配合力:各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否 具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调 配合力的表现。某公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价 值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然这个 人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面临不 断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不 到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 培育部下的能力：权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个 人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是 看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 全局观和创新力:这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题 ，不墨守成规。 在中层最好实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%。单一领导制不 仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成 高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场 需求为导向研发新品(包括新面市的或改进的产品)；原则之二是研发部门、研发小组和 研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；原则之 三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系 。对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须 考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要 素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品 开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发 费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。 针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中 、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于研发 项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个 项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励 工资挂钩，年终考核兑现。对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才 ，实行特人特薪。对后勤服务人员实行按岗定奖，逐渐与市场劳动力价位接轨。 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理 中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔o盖茨为我们描述的企业成 长机制。价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价 值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也 包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。 贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，青年员工约占员工总数的76.3％ ，本科及本科以上学历的约占57.3％。根据贝尔－阿尔卡特公司的具体情况，考核对象 为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员 、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理 的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工 作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0 .1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主 管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数 。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于 工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1） 和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予 评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和 管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上， 由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部 门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核 标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经 公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对 项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量 部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3）， 以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分， 由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项 目的最终考核分。 [pic]
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