区域市场做大做长的九大控制技术(ppt)
区域市场做大做长 的九大控制技术
主讲人：张从忠
讲师介绍：
张从忠 南京澳尼尔森管理咨询公司总经理（南京大学博士），客户关系管理专家、业务流程再造专家，兼任多家民企、外企高级顾问。
曾任：三九集团发展战略指导委员会专家；
三九集团二级公司总经理；
复旦大学管理学院客座教授；
美国AC尼尔森市场顾问公司特聘高级讲师。
销售的增长点在哪里？
从市场运作的过程、方法、细节找到新的销售增长点。
企业不能拿愿望当目标：
目标是什么？
只做对销量增长的工作。
寻找销量增长点：
行业龙头企业的销售增长点：
1、以战斗产品或战斗品牌打击对手，实现销售增长。
2、市场重心继续下移。
3、消费者教育。
4、发现新细分市场。
5、以小批量的产品群提升销量。
6、建立区域战略市场或区域事业部，实现销量增长。

区域强势企业的销售增长点：
1、根据地市场保护。
2、薄弱市场提升。
3、空白市场开发。

有销量无市场型企业的增长点：

销售增长的六种来源
新产品投放；
新市场开发；
通路结构优化 ；
消费者教育；
促销手段创新；
销售队伍强化；
策略精准是增长的前提
利基性市场的增量途径；
竞争性市场的增量途径；
发展性市场的增长途径；
待开发性市场的增长途径；
空间型空白市场的搜索与开发
渠道上搜索；
终端上搜索；
促销上搜索；
人员管理上搜索；
消费人群上搜索；
薄弱市场的销售提升
抓好渠道质量；
确保执行力；
市场费用有效利用；
2004年有价值的营销思想
得战略区域者得天下；
从大众市场走向细分市场；
以供应链管理为基础的渠道再造；
通过成就别人成就自己；
产品创新是企业发展的核心动力；
市场份额不等于利润；
方向大于方法 趋势成就优势；
第一讲：团队管理技术
经理的任务不是带头去做业务，而是要对业务员、经销商、市场实施科学的管理。

经理人的角色定位：
是劳心者而非劳力者
主管不是做官
主管是既管又理的人
是负责业绩成败的人
是调和关系的人
是行动导向者
工作进度异常紧凑

技术专长
良好的人际关系
全局性
判断力
目标解码
授权
团队领导人的角色定位：
规划
营运
沟通
团队领袖
教练
团队骨干成员

团队建设
愿景管理
绩效管理
职责管理
变革管理
发展管理
从新手到行家
3个月：明确工作职责
1、古力特的故事
2、了解你的生存空间
你领导的人 ； 你部门的任务和竞争地位； 领导你的人；
3、研究客户
客户调查 ； 将精力集中于客户身上。
4、提早发现问题
部门内部的问题； 公司内部门之间的矛盾；客户制造的麻烦；来自竞争对手的麻烦。

续：
5、组建你的队伍
确定员工的能力和态度；列出员工的三项最突出的能力；提高工作成绩的三件事；确定每个人的团队地位；与每个人讨论；确定每个人的职责。
6、争取首战告捷
挑选一个可以出“成就”的领域；最小力气、最大把握；从实际出发，目标不要太高。
续：
3-12个月：做一个教练
1、教练是如何发挥作用的；
2、教练的过程；
3、教练的基本原则；

续：
1-2年：资源调度专家
此时已经可以不必再为日常事务性工作分心，工作重点放在部门规划和对组织战略的贡献上。
续：
2年以上：真正的团队领导
你已经是公司的中流砥柱，工作重点是系统的解决跨平台问题及推动变革。
增强团队凝聚力的途径
成员的共同性 ；群体规模大小；
群体与外部的关系；成员对群体的依赖；
群体地位；目标的达成；
信息的沟通；领导的要求与压力。
影响士气的8个因素
对组织目标的赞同；
合理的经济报酬；
对工作的满足感；
有优秀的管理者；
同事间的关系和睦；
良好的意见沟通；
奖励方式得当；
良好的工作心理环境。
团队领导的风格
监督型的领导
参与型的领导
团队型的领导
团队案例：
松下“横轴”型团队；
丰田“接力”型团队；
微软“学习”型团队。
第二讲：市场运营技术
分公司经理是企业的“封疆大臣”，若要不辱使命一定离不开公司治理的雄韬伟略。
岁末年初8件大事：
销售回顾
区域总销量、分地区销量及占比、分品种销量及占比、回款额、销售毛利，结合去年同期、本年实际以便计算和分析成长率和目标达成率并绘制分月曲线图、柱形图、饼图。

续：
市场回顾
1、媒体广告：广告类型、媒体选择、时段选择、投放频率、费用明细。
2、消费者促销：产品、方法、时间、受众人数和费用明细。
3、渠道建设：批零渠道的陈列奖励、积分奖励、超市的堆头买位、大卖场的进场费等，此项回顾含渠道、产品、时间、活动方式和费用明细。
4、新产品推广：产品、渠道、时间、推广方式和费用明细。
续：
费用和利润分析：
1、 市场费用（媒体广告、促销、渠道建设、新产品推广）、人工费用（工资、佣金及各项福利）、运输费、租金、差旅费、通讯费、办公费用、公关费用、商品破损等。
2、分析各种费用与销售额的比例是否合理
并进一步多方面节省开支。
3、分析不同地区、不同渠道、不同产品的利润贡献额，以便集中资源做好高利润地区、渠道、产品的市场。
续：
网络建设回顾：
1、销售网络的密度指产品覆盖辖区内多少个市场，产品铺货率深度指向低发展市场渗透。
2、自建销售网络：投入大、周期长、管理难度高、竞争对手多、利润大、控制力大。
3、经销商合作是企业负责制造流行趋势、刺激消费需求，经销商负责构建配送体系、满足市场需求。
4、分析销售网络的价值和效率并予以加强或调整。
续：
业务运作与管理回顾：
1、对内：组织结构、工作流程、跨部门作业、跨地区作业、结算政策、帐款管理。
2、对外：政府、新闻单位、客户满意、信息共享。


续：
竞争对手表现回顾：
销售状况、产品价格与销售政策、市场状况、市场推广、业务运作与管理。
续：
策略规划：
战略布局、目标分解、资源匹配、控制检核、思想动员。
续：
人力资源评价和发展规划：
工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习与应变能力、组织与协调能力方面评价。结合业务规划调整人力资源计划，制定并落实培训计划。
年度盘点与任务分解
全年工作大盘点：
1、生意：分公司各月销售一览表，查产品、
、促销、客情关系、市场表现。
2、物流：各环节的库存结构要合理，商家最大月末库存以不大于一个半月的销售量为宜，中转仓不能积压。
3、利润：在利润型、市场攻击型、普通型、
处理型产品的基础上追求利润最大化。
4、传播：传播围绕销售转。
5、竞争：研究、学习、借鉴竞争对手。
续：
新的年度计划早安排：
1、将一个省分为几个业务片区。
2、测算各片区的销售权重。
3、将全省任务按权重比例分解到各片区。
4、业务员填报志愿确认领地。
5、将业务员的任务落实到每个客户和终端。
6、按全重比例分配营销资源。
7、将经验型、回款型的业务员塑造成学习型、数据型、传播型的营销人才。
渠道建设的健康诊断：
企业内部是否建立了有效的销售管理组织：
1、要有一支销售经理队伍。（专科以上学历、3年以上销售经验）
2、较高的自控终端销售能力：直接到办事处或公司提货的自控终端网络越强，市场控制力越强。（达10%以上时市场稳定，说明办事处在做市场。）

续：
科学的客户铺货管理制度：
1、客户户口是否是本地；
2、经营年数是否超过3年；
3、前3年销售增长率是否较快；
4、是否欠其他企业货款；
5、是否重点销售某一家产品；
6、客户是否有不良嗜好；
7、是否存在窜货现象；
8、达到以上七项的AAA客户，才能有限制铺货。
续：
客户的沟通管理：
1、开办内部报纸并设客户专版介绍各地客户的事迹、方法、经验交流等。
2、所有客户人员均以公司业务员形象出现，佩带统一的工作卡。
3、统一着企业工作服。
4、定期组织客户业务员到公司参观、培训并颁发上岗证书。
5、定期举办集体活动。
续：
持续有效的促销活动：
1、明确促销的目的；
2、符合娱乐原则和让利原则；
3、终端顾客的拉力、中间商的推力、业务员的引力；
4、切入点：借势、造势、乘势、顺势。
渠道诊断的10个量化指数：
有三年经验专科以上学历的销售经理的比例。比例高说明销售队伍的素质和能力强。
分公司自控终端的销售占比。
分公司档案客户占同类客户的比例。
分公司用户档案占用户总量的比例。
AAA级客户占全部客户的比例。
参加的客户占比。
接受公司VI的客户占比。
参加公司员工活动的客户占比。
促销活动天数占全年的比例。
万元促销费用实现的销售额。
分公司年度计划要点：
年度营销计划解决哪些问题：
1、部署销售目标，安排销售计划；
2、提出利润目标，出台费用支出和控制计划；
3、货款回笼计划；
4、产品策略计划；
5、渠道策略计划；
6、促销计划；
7、广告计划与市场出样目标、计划；
8、人力资源建设、培训计划、业绩考核调整计划。
续：
营销计划的依据：
1、领会上级营销工作精神；
2、学习本企业其他分公司经验；
3、分析统计数据和财务报表，找出指标的变化规律；
4、收集市场基本面的现状；
5、研究市场竞争状况与发展趋势；
6、充分听取销售人员的意见和建议。
市场分析和研究基础知识：
市场环境分析；
顾客分析；
竞争对手分析；
市场预测方法和调查报告；
雀巢公司的营销环境分析；
真维斯连锁店的市场调查报告

市场环境分析：
调查营销环境；
评估营销环境；
分析营销机会；
分析营销风险。
顾客分析：
分析消费者需求；
分析消费者行为；
分析影响消费者行为的因素；
分析消费者购买决策过程。
竞争对手分析：
识别竞争对手；
判定竞争对手的目标和策略；
评估竞争对手的实力和反应；
作出竞争决策。
市场预测方法和调查报告：
调研报告：
市场背景资料、分析方法、调研数据、提出论点、论证提出的观点，提出可供选择的解决建议、方案、步骤，预测可能的风险和对策。
续：
预测方法：
定性预测：经验法、专家意见法、类比法。
定量预测：时间序列法、回归分析法、
市场定位基础知识：
TU鞋业公司的市场细分与定位；
农夫山泉的市场定位；
润妍开发之路；
市场细分的步骤和主要方法；
目标市场选择步骤和方法；
市场定位的步骤和主要方法；
新产品开发和销售；
市场细分的步骤和主要方法：
步骤：
确定市场范围—列举潜在顾客需求—分析潜在顾客需求—剔除潜在顾客的共同需求—初步确定细分市场—分析各细分市场的特点—测量各细分市场的大小。
方法；
地理因素细分法、人口因素细分法、心理因素细分法、行为因素细分法；综合因素细分法；系列因素细分法。

目标市场选择步骤和方法：
步骤：
初选—消费者分析—需求量估计—市场的选择与确定—评估目标市场—选择目标市场营销的策略。
方法：
集中选择法、多重选择法、专门产品选择法、专门市场选择法、全面选择法。
市场定位的步骤和主要方法：
步骤：
确认企业的潜在优势—选择相对竞争优势—展现独特竞争优势。
方法：
质量优势定位；
情感定位；
服务优势定位；
功能优势定位。
新产品开发和销售：
开发：
产品构思—构思筛选—概念的形成与测试—拟订初步营销计划—商业分析—产品研制。
销售：
商品化—市场试销—正式上市。
产品消费：新产品的采用—新产品的市场扩散。
第三讲：渠道招商技术
企业与经销商是共存共荣的，企业必须满足经销商的需求，同时要建立起“激励”和“约束”并重的关系。
找到经销商做搭档：
寻找经销商的渠道：
工具书、媒体广告、专业性的批发市场、到卖场查询、朋友介绍、广告公司咨询、电话咨询、招商广告、举办订货会、网上查询。
进一步了解目标经销商：
市场能力；
财务能力；
信誉能力；
管理能力；
家庭情况；
磨合程度。
如何用经济标准确定分销渠道：
卖椅子的渠道分析。
经销商政策：
切合经销商的求利心理，又给他自信心；
奖励计划；
教育培训计划；
支援计划；
战略伙伴关系。
分销渠道管理基础知识：
三星显示器的渠道经营；
各领风骚的中国PC商。
分销渠道的结构类型；
渠道冲突的形式和成因；
渠道成员的激励；
渠道的协调和控制；
处理渠道冲突；
评估、改进分销渠道；

分销渠道的结构类型：
水平分销渠道结构；
多渠道分销结构；
传统渠道分销结构；
垂直分销渠道结构：
特许权渠道、自愿连锁店、合作连锁店；管理式垂直分销结构；综合式垂直分销结构。
渠道冲突的形式和成因：
同质冲突；水平冲突；垂直性冲突。
目标差异；职责、职权划分不明确；观点差异；预期差异；角色错位；控制权分歧；沟通失败。
窜货：混乱的价格体系；营销管理上的漏洞；营销人员为个人利益所驱使。
渠道成员的激励：
降低价格；
授予独家经营权；
提供广告支持；
提供经营咨询
沟通
提供信贷支持
组织推销竞赛。
渠道的协调和控制：
渠道协调：
产品实体协调；产品转手协调；产品价格协调；产品促销协调；
渠道控制：
企业渠道控制力量源于企业的财力及产品的创新力。（激励措施、强制措施、依附措施、组成自身系统、成立管理系统、建立合同系统）
处理渠道冲突：
劝说；
谈判；
仲裁；
法律手段；
退出；
特殊手段：敏感性训练、任务供享、设立超级目标、协同工作。
评估、改进分销渠道：
评估：
销售贡献；利润贡献；中间商的服务水平；服从度；顾客满意度。
改进：
提高顾客满意度；开发新的分销渠道；重新组合调整分销渠道。
第四讲：市场控制技术
商品只有到了消费者手上，才能算真正销售出去。
疏通二级批发商：
变产品营销为服务营销，把服务延伸到二级批发商。
武汉顶益食品案例。
助销：
助销是企业全面系统的支持经销商销售。
宝洁模式；
消费品渠道运作状况；
助销的运作特征；
助销的运用；
助销操作应注意的问题。

第五讲：终端控制技术
谁掌握了销售市场终端，谁就是市场的赢家。
零售终端的管理：
终端人员管理：
报表管理；终端人员的培训；终端监督；
终端协调。
续：
零售终端网络的管理：
1、 终端分级；
2、 确定拜访周期；
3、 明确目标，细化任务：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈。
铺市：
铺市的前期准备阶段：
铺市的中期实施阶段：
铺市的后期服务阶段：
终端促销：
终端促销的内容；
终端促销的方法；
案例：
酒产品的餐饮店营销：
酒鬼酒区域营销；
解读脑白金；
区域市场致胜工具；
万和热水器营销；
第六讲：过程管理技术
深化市场管理和控制是区域经理的最重要的任务。
如何管理好你的客户：
管理原则；
客户评价；
积极性、经营能力、信誉、社会关系。
续：
合同管理：
建立规章制度；合同文本；专人管理。
续：
销售记录；
分销管理；
续：
经销商支援；
建立沟通体制；
续：
预警管理：
1、外欠款预警；
2、销售进度预警；
3、客户流失预警；
4、销售费用预警；
5、客户重大变故预警；
续：
售后服务管理；
客户数据管理；
销售政策管理；
库存管理；
激励你的经销商：
时间奖励；
功能奖励；
模糊奖励；
文化奖励；
奖励的方法与送达；
第七讲：回款技术
优秀的业务代表总是销售围绕回款转。
如何进行客户信用评价
信用评价指标：回款率、还款能力、经营同业竟品情况、服务功能。
如何利用信用等级对客户进行管理；
客户信用评价应该动态进行；
新客户的信用评价；
信用评价信息源；

掌握回款的主动权
尽力启动消费者市场；
给经销商的利益放在明处；
客户管理：
1、实施客户资信调查。
2、建立客户管理卡。
3、业务员售前的防御。
4、建立回款制度。
收款技法12策
对没有把握的客户交易额不宜过大；
货、款无归的风险有时是由营销人员造成的；。。。。。。
第八讲：绩效评估技术
世界优秀企业的七大营运控制指标；
海尔人员的在职培训；
销售考核3：7互动法；
第九讲：激励技术
如何领会上级意图；
调动下属积极性；
建立工作规范；

区域市场做大做长的九大控制技术(ppt)