管理实务训练课程(ppt)
管理实务训练课程


开发者：无锡麦肯姆

本课程的好处
通过本课程的训练，你将能够：
理解什么是管理
明白作为一个管理者应具备的基本素质
进行有效的员工管理
游戏：绳子打结
一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。

启示：改变情势之前先改变自己。
管理的目的
管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，
学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。

了解什么影响员工的工作绩效

诊断员工绩效问题原因的问题
此员工是否：
知道该做什么？（知识）
知道如何做？（技能）
知道何时做？（时间）
知道为什么做？（全局思考）
愿意做？（动机）
具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）
是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）
导致绩效低下的一些原因
技术水平不够；
实践不够；
人际关系技能差；
执行任务时缺乏自信；
不清楚任务的轻重缓急；

绩效反馈不够；
组织过程有缺陷；
资源和支持不够；
人员与任务不匹配；
检讨： 是什么影响表现和绩效？
检讨： 是什么影响你的表现和绩效？
实务：评估员工的工作表现

认识管理
需要进行有效管理的五个领域
领域Ⅰ——管理自我
领域Ⅱ——管理工作
领域Ⅲ——管理人员
领域Ⅳ——管理人际关系
领域Ⅴ——管理具体情景

——罗伯特•K•伯恩斯博士
芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者
管理的几个关键要素

管理者要做什么
计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、
预算
组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调
人事：获取、保持、发展、评价、调整
领导：愿景、价值观、激励、沟通
控制：标准、测量、比较、纠正

五项职能构成一个管理循环。
有效管理的八个步骤
评估结果
我们到达哪里？
分析需要
我们现在在哪里？
设立目标
我们应该做什么？
怎样衡量进展？
要使用哪些特定的标志工具？
确定责任
何人何时做何事？
有效管理的八个步骤
衡量进展
我现在做得怎么样？
你现在做得怎么样？
我们现在做得怎么样？
评价表现
我完成得怎么样？
你完成得怎么样？
我们完成得怎么样？
认可工作进步
将如何奖励你
规划未来
接下来我们要做什么？
我们应该停止哪些工作？
哪些东西要进行改革？
管理的层次及其关键职责

区分管理和非管理工作

自我检讨：你在做什么？

优秀的管理者
主管是什么？
主管是劳心而非劳力者
主管是人才而非人手
主管不是当官
主管是既管又理的人
主管是负责单位业绩成败的人
管理者的竞争力模型

管理者条件框架

管理者的角色模型
经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。

管理者的人际关系

自我诊断，认识自己
是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。
是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。
是否有管理能力 ：管理知识、管理技术、领导艺术
成功的管理者的四条基本特征
成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。

成功的管理者的四条基本特征
成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议——即使与他的意见不同。
成功的管理者的四条基本特征
成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果——下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。

成功的管理者的四条基本特征
成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持——工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。
检讨：你是什么样的管理者？

检讨：你有这些错误吗？
拒绝承担个人责任
未能启发工作人员
只重结果 忽视思想
在公司内部形成对立
一视同仁的管理方式
忘了公司的命脉：利润
只见问题 不看目标


不当老板 只做哥们
未能设定标准
纵容能力不足的人
眼中只有超级巨星
——摘自《职业经理人常犯的11种错误 》
讲师：余世维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。

明确你的管理绩效
绩效目标设立框架

管理者的绩效模型

实务：明确自己的职责范围和KPIS

管理员工的绩效
挑选最好的候选人作为你的员工

分析职位的素质维度

基于行为的结构化面试方法

了解自己的员工
望：观察员工的工作；
问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；
闻：听员工分析工作和改善工作的计划；
切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。
评估员工

清晰地定义员工的工作
无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。
把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。
你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。
实务：事务型作业岗位规范

实务:协调型作业岗位规范

实务:管理岗位规范


实务：进行明确的述职面谈
提供与工作相关的培训
培训的组织安排
培育并支持学习与发展的环境
你自己坚持学习吗？
你经常与下属员工探讨学习体会吗？
你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？
你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？
你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？
你要求员工承担培训的义务吗？

基本的培训安排
指导的三个阶段
实务：员工上岗培训
根据意愿和技能进行管理
员工状况与管理框架

指导的三个阶段
做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问；
一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；
做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。
员工训练技术
融入到团队中，并与之建立信任；
明确评判原则，并验证员工的理解；
承认员工；
激发与鼓励员工。
督导的五个技巧
把握时机提出讨论；
直率地指出问题；
主动地向对方说明谈话的原因；
紧扣主题，只讲你赞成的事情；
有人情味。
授权模式

如何正确授权指南1
我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权?
哪些任务你可以授权?
选择适当的人选
谁有兴趣及能力?
谁会觉得这个工作具有挑战性?
有谁过去被忽略了?
谁有时间?
如何正确授权指南2
准备培训
做这个工作，该同事需要知道什么?
他们需要多少信息和培训?
我如何提供培训?
沟通
留意语言和非语言的反应
你期望什么样的结果?
开始和完成的时间
有什么资源可利用?
如何正确授权指南3
提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必要
实务：员工状态分析及管理计划

留意员工的“态度箱子”
知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。
营造适宜的环境
四种类型的工作检查
工作表现检查——根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工。
与之前达成的目标有关的工作完成情况
要求的工作改进情况
要求的支持
工资检查
当事人完成的工作结果的价值
这些结果与工资管理方案之间的关系
以当事人取得结果为基础，提出相应的工资调整建议
四种类型的工作检查
职业计划检查——管理者向员工询问以下一些内容：
兴趣爱好——与员工的未来有关
员工的KASH情况：知识与经验；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系
做过的工作——尤其是获得使工作得以改进的机会
个人发展——根据一份发展计划方案来看
提升检查——管理者讨论：
将来可能有的机会
可能的职位——根据要做到这些职位所必须达到的一些结果
必须的品质——根据工作表现和个人因素
双方商定好的绩效目标
设定清晰有效的绩效目标
人们的目标总是和目的、价值观和愿景密切相关，并且必须相协调。
设定目标有三个基本步骤：
记录下已实现和未实现的目标；
列出有可能实现的目标（哪怕机会很小）；
分析目标。
共同制定行动计划并彼此确认

实务：帮助员工指定改善行动计划
我的目的：
我的价值观：

提供有效的反馈
你是否害怕给员工提供反馈？为什么？
你多长时间给员工提供反馈？
员工对你的反馈是否感到是某种威胁或恐吓？

有效的反馈模型

有效的反馈模型

建设性谈话的10要素
保证私下进行，以保守秘密，取得信任。
避免涉及第三方。
排除干扰，或为此提前道歉。
避免分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。
提前计划，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。
事先调整好你的情绪：均匀呼吸，控制语调。
根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。
评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。
确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。
定下最低工作标准。


实务：绩效面谈   准备工作
1        
1.1   为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。
1.2   安排会面时间，以便双方做必要的准备。
1.3   提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。
1.4   确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：
1.4.1 以前的业绩目标
1.4.2 岗位描述
1.4.3 特殊成就
1.4.4 上次鉴定以来的问题
1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。
绩效面谈     进行面谈
1 1.1   营造一种有成效的交流气氛。
1.2   建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来
1.3   重新回顾下属的工作。
1.4   检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？
1.5   检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。
1.6   说明需要改善的方面。
1.7   订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。
1.8   讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。
1.9   总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。

绩效面谈 后续工作
定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。

有效管理员工的行为
改变行为的五个步骤
就问题达成一致看法；
就必要行动取得一致意见；
预期结果；
把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）；
奖励成绩。
行为管理：影响个人行为的因素
员工不知道为什么要做
员工不知道怎么做
员工不知道让他们做什么
对员工来说做此事没有正面结果
员工认为他们正在按你的指令做事
对员工来说不好的行为没有任何负面结果
员工的私人问题
员工不知道为什么要做
要让员工知道两个原因：

正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害
正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害
预防之道
解释问题，解释目标
从细节入手讨论问题的解决方案
详述成功的好处和失败的坏处
不要以“公司的荣耀”作为理由
告诉员工他们将从自己的行为中得到什么
员工不知道怎么做
问题是这样发生的：

经理们认为员工知道怎么做
“告诉”并不等于“教”
经理们决定不去浪费培训所需要的时间

预防之道
选择有授课技巧的人来负责员工训练
为执教者写一本教材，
使培训更具指导性和标准化
提供后续的参考手册
提供可能引起失败的所有案例
采用测试来检查员工是否真的学会
员工不知道让他们做什么
至少得告诉你的员工：

什么时候开始？
什么时候结束？
成功和失败的标准是什么？

含糊的指令只会带给你含糊的结果！

预防之道
把工作描述当作和员工达成的行为租借协议
不要问他们知不知道，而要他们向你陈述
不要去限制工作描述的篇幅，
重要的是完整的阐述
和你的员工共同完成工作描述，
而不是推给人力资源部
对员工来说做此事没有正面结果
每月的薪水是不是奖励？
奖励可以强化好的行为
小的奖励对行为的影响
比大的奖励在时间上和频率上更有效
预防之道
用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生
赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的
有形奖励和无形奖励要结合有度
员工认为他们正在按你的指令做事
你认为哪里出了错？
反馈是人类保持行为水平的关键之一
太笼统的反馈并不能使行为固定或改变
预防之道
随时的反馈比结束时的反馈效果更好
口头、正面、特定的反馈是有效的
对员工的差劲表现一定要提供反馈
对于差劲表现的反馈应该是特定而中性的，只讨论行为，不针对个人。
对员工来说不好的行为没有任何负面结果
员工的不良行为可能是你鼓励的结果
人们因为痛苦而改变他们的行为，
因为快乐而保持他们的行为
对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍
预防之道
了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚
不要奖励员工的非正常行为
经常出现在他们工作的场所
员工的私人问题
员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题
私人问题总是很难把握，
处理时容易产生不公平
管理者不知道怎样谈论并解决私人问题

预防之道
要意识到家庭生活对每个人来说都很重要
私人问题大致分为情感类和休假类
给你的员工一个明确的选择
制定内部统一的私人问题解决方案
告诉他们正确积极地思考方式
帮助员工找到改进绩效 的解决办法
“就这么办…”——简单地告诉员工解决办法。
“是否应该这样？…”——简单地提出技术性建议。
进行技能示范或推荐进一步的技能培训。
和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。
学会授权
授权的好处是什么？
如何授权？
哪些问题影响你授权？
对权力的正确认识：权力戒律
戒律一：权力不能用来激励
戒律二：权力不能使人自觉
戒律三：权力不能产生认同
戒律四：权力对下属影响有限
戒律五：权力不能滥用
戒律六：慎用权力

授权模式

授权到底有哪些好处呢？
•提高部属的主观能动性
•本人生产力可得到延伸
•部属可得到发展机会
•对部属的激励和信任
•可提高部属的责任心
•可达到优势互补
•可使气氛和谐

不授权有哪些弊端呢？
1、一统即死，效率不高。
2、中高层管理人员无积极性，被动执行。
3、上有政策，下游对策。
4、领导忙得团团转。
5、一人决策风险系数加大。
6、难以准确把握市场。


如何正确授权指南1
我应该授权什么?
哪些任务你不可以授权?
哪些任务你可以授权?
选择适当的人选
谁有兴趣及能力?
谁会觉得这个工作具有挑战性?
有谁过去被忽略了?
谁有时间?
如何正确授权指南2
准备培训
做这个工作，该同事需要知道什么?
他们需要多少信息和培训?
我如何提供培训?
沟通
留意语言和非语言的反应
你期望什么样的结果?
开始和完成的时间
有什么资源可利用?
如何正确授权指南3
提供支持
鼓励主动性和创造性
鼓励独立
允许不同的做事方法
允许出错
不要把工作拿回来,除非非常有必要








掌握解决问题的技术
主管会遇到什么样的问题？
如何明确问题？
如何寻找解决问题的方案。

哪些方面产生问题？




主管面临的三类问题

人类四种基本的思考模式 和理性程序

解决方案的产生方法

运用理性分析来解决问题的过程
描述问题，也即“界定问题”。
收集与问题有关的信息资料。这一步的目的在于防止那些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论，或马上着手解决问题。
识别产生问题的多种可能性，挑出最可能的那些原因。
提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除、缓解那些原因。
评价可供选择的解决方案。
选择方案，作出决定。
贯彻决定，评价结果。
问题分析的框架

问题分析举例：黄豆油滤油器漏油案
这是发生在麦肯锡公司的一个客户 ── 一家大型食品加工公司中的一起事件。该公司有一个工厂生产黄豆油及玉米油。该厂五套滤油设备位于同一栋建筑内。在问题第一次发生的那天，一位领班跑到组长的办公室报告道：“一号滤油机漏油了，滤油厂内的地上到处是油。”

企业价值的管理（VBM）
了解企业所处的环境

了解企业所处的行业

行业分析之五力模型(饭店)

练习：了解企业的目标客户

优秀公司为什么与众不同
在业绩衡量中把握经营战略
以价值创造的绩效奖励管理者
以经营战略为管理中心


——《基于价值的经营》


如何做到业绩一贯保持出色
为价值而管理，
把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。
什么是价值管理
价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。
有关价值管理的主要课题
公司存在的目的是什么？
什么叫价值创造？
为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？
成功企业的标志是什么？
如何才能做到业绩一贯保持出色？
优秀公司为什么与众不同？

对价值的不同观点

什么叫价值创造
在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。
从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。
但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。
成功企业的标志
真正的成功是要能够始终如一地创造价值。

这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。
实行价值管理的好处
使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；
使管理者能制定出创造价值的战略；
使管理者能排定一系列目标的优先次序；
使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；
使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。

VBM全程示意图

①阐述战略
重点：理解
目标：
*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中
*保证在战略意图上达成一致
关键输入：
有关战略意图的各种条件
对价值创造机会的初始看法
关键输出：
认可的商业模型
认可的价值创造机会
平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准
董事会的认同
战略沟通


步骤/工具
战略研讨会
行业分析之五力模式
价值链分析模型
战略优势来源与战略基础模型
SWOT分析
事业层次的三个通用战略
竞争战略构成要素与具体战略决策模型
顾客满意度模型
②形成收益和资本规划
重点：规划与实施
目标：把过程①的输出转换成具体的计划
关键输入
过程①的输出
业务知识
对资本预算技巧和程序的计划指导
关键输出
和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划
被认可计划的执行
步骤/工具
零基预算
经济利润树

③人力资源管理
重点：将企业战略与人力资源方略结合起来
目标：通过员工实现战略
关键输入
目标和战略类型
企业能力分析—不同的战略需要不同的核心能力
对员工的要求—企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺
员工对公司的期望
关键输出
员工战略
期望的企业内部关系
管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制
有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理
步骤/工具
IBR模型

④绩效衡量
重点：衡量评估
目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效
关键输入
分期引入过程②的输出
董事会议事日程
关键输出
董事会的决定和认可的行动
会议备忘录
联合决定

步骤/工具
经营审查会议
业绩报告
⑤精练行动
重点：重新做
目标：
在营运和资本计划方面做策略性的改变
为达到合意的绩效主动管理业务
关键输入：过程③的输出
关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合



⑥证实战略
重点：重新确认
目标：对基本战略提出挑战
关键输入：
过程③的输出
重新进行战略选择
关键输出：
一个确定的战略选择
一个重新修正的战略形成过程/规划



企业类型与核心能力分析

事业层次三个通用竞争战略

竞争优势来源与战略基础模型

竞争战略构成要素 与具体战略决策模型

分析企业的价值链
SWOT分析模型

刺猬理念（引自《从优秀到卓越》）

四个视角建立一个经营战略 （比亚迪案例分析）

明确自己企业的商业模型

案例分析：西南航空公司

打造自己的核心竞争力

现场练习：公司大拼盘
全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人/组）
工具：彩笔1盒：白纸若干张
任务：
A组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。
公司的SWOT分析
分析公司的核心竞争能力
建立公司的战略模型

平衡记分卡& 组织绩效管理
认识有效的业绩衡量应该是什么样的？
学习一种有效的绩效衡量方法：BSC
了解什么是EVA及其作用

关于业绩衡量
正确的商业决策不会总是 体现在某一单个时期的财务结果上。
业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。
业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。
一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡
平衡记分卡的四个层面： 财务面
平衡记分卡的四个层面： 客户面
平衡记分卡的四个层面： 内部营运面
平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面
绩效指标的特点和原则
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
建立平衡记分卡举例
关键成功因素与关键绩效指标
关键绩效指标体系


建立关键成功因素与绩效指标 举例
财务方面的关键成功因素与 绩效指标的因果关系举例
客户方面的关键成功因素与 绩效指标的因果关系举例
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例



EVA体系的4M’S

练习：建立公司的业绩驱动模型
练习：建立自己的平衡计分卡

项目管理技术
项目管理技术将增强你的执行能力。
项目管理是现代新型管理者尤其是中下层管理者的重要技能。
什么是项目
项目是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现某个客户的一个特定的目标所做的独一无二的或一次性的努力。

比如：
安排一个演出活动
开发和介绍一种新产品
制订一个新的营销计划
主持一次会议
合并两家制造厂
发行一种新的硬币


项目干系人
在项目中有既定利益的任何人。
客户：项目交付成果的使用者。
项目发起人：实际命令执行项目的人。
项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。
供货商

项目各方当事人之间的关系

项目管理与运营管理的比较

项目经理职能经理的比较

项目的生命周期

项目管理过程

项目成功的决定因素

成功项目管理的10个关键原则
必须明确项目成功的三个标准：准时；预算在控制范围之内；质量得到用户的认可。
先规划再执行。
努力为项目小组寻求最佳人选。
应时刻向项目小组成员传递紧迫感。
确定一种最佳的项目生命周期。
使所有项目目标和活动得以生动形象地交流沟通。
采用渐进的方式逐步实现目标。
确保项目得到明确的认可。
按业务需求来设计项目目标。
把自己看作项目的买主。

九个方面的基本能力
范围管理、时间管理、成本管理
人力资源管理、风险管理、
质量管理、沟通管理、采购管理
集成管理。

明确项目目标
有效的目标必须明确、可行、具体和可以测量。

举例：
无效的目标：建成一所房屋
有效的目标：在15万元的预算内，根据楼面布置图纸和说明书，在5月31日前建成这所房子。
工作分析结构
工作分析结构将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
任何项目不是只有唯一一个正确的工作分析结构。
工作分析结构（举例）

建立责任矩阵
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法。
责任矩阵强调每一项工作细目由谁负责，并表示每个人的角色在整个项目中的地位。
为每个工作细目确定仅有一个人作为领导、主角或负责人是个好的想法。
责任矩阵（举例）

绘制网络计划图

销售报告系统项目网络图（部分）

项目进度计划和控制表

项目控制过程

项目进度报告纲要
自上次报告以来的成绩
项目实施的当前情况
成本
进度
工作范围
以前明确的问题解决的进展
自上次以来的问题或潜在问题
计划纠正措施
下一报告期内预期实现的里程碑
成功领导一个项目的诀窍
不要重复过去二三十年来别人犯过的错误
80%的管理就是选择正确的人选
创造一个人尽其用的环境
总是试图雇佣比你强的人
不要越俎代庖，让员工自己解决问题
不要浪费时间
过犹不及，保持适当的工作强度
不要小看老员工
案例分析：软件开发
软件开发生命周期SDLC（例）

项目计划阶段：项目定义与计划

分析与设计阶段

构建阶段

测试计划和测试

培训开发和实施

推出计划和准备阶段

推出阶段


管理实务训练课程(ppt)