经营管理的新挑战-研发管理(ppt)
经营管理的新挑战-研发管理
大 纲
企业为什么要从事研发活动？
为什么我们特别重视研发单位的管理？
如何经营优质的研发团队？
结语
企业为什么要从事研发活动？
企业为什么要从事研发活动？
总体环境改变
预见未来资源缺乏：石油危机→省油汽车；911事件→高铁
科技环境的改变：internet，B2B
法令的限制：新的环保标准
市场（顾客）环境
顾客的生活习惯的改变与价值观的转移，对于便利、速度、安全、环保、健康…等要求的提高。
企业持续的成长与生存
研发可为企业带来新的发展方向，接替或延续原产品生命周期，以保持企业之成长活动。
扩展公司产品线的广度与深度

企业为什么要从事研发活动？ （续）
维持与强化市场竞争地位与因应市场竞争
以专利排除竞争者或增加进入障碍
新的制程：更低的生产成本、更快的生产速度、更好的品质
财务目的
新产品的利润、销售额比较好，企业很大的利润比率来自近三年的产品
过去三年间开发新产品的总销售额比例愈高者，企业的利润率与成长率也愈高，尤其是在30％以上的企业，成长则更为显著（日本通产省，1977）
研发新产品可以延续公司的生命
新技术可以扩展产品功能
新方法可以突破技术实体限制
新市场的应用
技术的重要性
技术可以改变产业结构，进而影响企业在产业中的竞争地位。
透过技术的变动，以满足市场的需求，进而对产业结构造成冲击。据以改变企业的竞争地位。
技术可使厂商获得较佳的产业结构地位
研发可以提高价格、毛利与需求
台湾与日本厂商毛利率差异
台湾与日本研发支出率比较
科技管理已成为显学
70及80年代美国竞争力衰退受到教育界、产业界以及政府的关注
雷根政府的竞争力提升研究
美国国家研究委员会（NRC）在1986年提出，科技管理的重要
NRC重要结论：「产业衰退的现象中，很明显的并不是导因于新科技的发展能力不足，而是由于缺乏对科技有效的管理及运用。」
科技管理思潮带动新的管理「典范移转」（Paradigm Shift）
在21世纪，企业环境将面临剧烈的变革，管理者需要寻找一个能够适应新环境的新型典范
典范：为一种观念性的架构，藉由此一观念性的架构可对环境进行分析与评估。

科技管理的典范：科技乃为价值的创造者
科技管理的内涵
探讨科技的创造、取得（移转）、预测、合作、资源分配、运用（商品化）、规划（策略）、评价、绩效（考核）、保护、扩散，为公司创造出最大的价值。

为什么我们特别重视研发单位的管理？
研发的特性
具有创新的含意、属非例行性的活动
支出具有高度的风险性（无法回收）
投入与回收间往往存在「时间延迟」（time lag），效果往往无法立竿见影
R＆D（产品）的成功需配合财务、行销、生产、服务…等等的成功。
过程是循序渐进，非一蹴而成；要有成效必须连续性与整体性，断断续续即兴式的难以成功
研发单位人员的特性
重视本身声誉和成就，组织次之
拥有较高的学习意愿及自我优越意识、倾向目标导向的创造性工作
倾向独立工作，和管理原则违背
逻辑思考，人际关系薄弱
研发（知识型）组织的特性
运作以任务编组的方式进行
自律代替他律
领导重于管理（领导加值管理）
决策知识掌握在基层

研发单位主管的特性
以专业能力作为升迁的主要依据
认为专业才是「真的」、比专业、怕专业落后
重视专业，轻视管理
客观对「事」、无法处理「主观」的人
工程训练：逻辑性、客观性
不具重复性（实验、分析）的事物是不具价值的
客观性：不含价值观的论据和抉择才是最好的
凡是牵涉到人的事，没有一件是客观的
研发部门的主管所受的训练不足以支持他们去处理人的关系
如何经营优质的研发团队？
管理的意涵
管理是导致「正面成果」的过程：
建立有利工作的环境
资源投入
一系列的行动、动作或运作
使人各尽所长、各取所需
达成目标（具目标性）

研发活动的投入、转换与成果
经营优质研发团队的三大要素
强将
强兵
强身
强将
心理调适、自我超越
建构研发管理体系
建构完整的工作体系
领导与沟通
强兵
培养部属
成为领域中的高手
系统化解决问题的能力
建构合作的知识网路
强身
明确的研发方向
有效的激励制度
学习型组织
支持研发的组织运作
熟练的计画运作
与其他部门互动的品质
科技的运用
研发管理—事的体系
研发管理—人的体系
结 语
研发管理的模式尚在建立
缺乏熟悉研发的研究者
要角（研发主管）缺席
企业文化不支持

经营管理的新挑战-研发管理(ppt)