企业经营模式之组成要素(ppt)
企业经营模式之组成要素
课程大纲
网际网路经营模式
构成要素与其链结
获利类别
顾客价值
范围
定价
收入来源
关联活动
建置
能力
持续性
成本结构
网际网路经营模式
公司如何利用网际网路进行活动以获得长期性的利润
此一模式是包括Internet与非Internet的相关作业（含正规划与执行中）以使得公司能利用网际网路赚钱，并且持续地赚钱

※规划完善的企业经营模式将使公司能在同业中保有一定的竞争优势，也让公司较其竞争对手赚取更多的利润
企业模式应能回答以下问题
要加入哪种获利类别？
提供顾客何种价值？
提供价值给哪一种顾客？
如何将提供的价值订定价格？
该向谁索价？
要采行那些策略以提供该价值？
如何提供价值？
如何持续由此价值所获得的优势？
决定公司经营绩效之因素
构成要素与其链结
要能持续赚钱，必须持续提供顾客一些有价值且其他竞争对手所无法提供的东西
提供给顾客的价值可能是以产品的差异性或是以低成本产品的形式存在
必须看准正确的市场区隔，让产品与服务的价值与市场能适当的配合（市场与产品的范围）
以适当的定价方式把适当的价值提供给适当的顾客
构成要项与其链结（续）
公司必须要完成一些能支撑价值的活动，而这些活动必须透过完善管理的人来完成或建置
能提供多少具有附加价值的活动要视其能力而定，而能力的优劣决定了竞争优势的大小
在决定应提供顾客何种价值时，应考虑所有的收入来源、如何定价，该做什么样的活动等
需担心利润是否具有持续性，必须不断设法继续赚钱及保持竞争优势，而获利的类别及成本结构扮演了关键的角色
获利类别(Profit Site)
获利类别：指相对于其供应商、顾客、竞争对手、潜在的新加入者、互补者及替代品等在价值架构上的位置
产业的种类及公司所追求的策略会影响所处的获利类别
若由竞争而来的压力很低，则谓此获利类别是具吸引力的；反之则不具吸引力且公司不易获利。

获利类别 (续)

公司的获利类别会影响或受到公司能提供的价值种类、所能追求的顾客类别、所能收取的价格、收入来源、要执行的活动、公司的能力、公司如何建构其经营模式、其经营模式的持续性及公司的成本结构的影响
获利类别 (续)
有议价能力的消费者会影响公司所能追求的定价策略及所能的顾客价值种类；有议价能力的供应商会影响公司所能提供之顾客价值的水准、增加成本或侵蚀品牌与声誉
高度的竞争使公司必须付出广告成本使自己具有差异性
竞争对手增加可能迫使公司退出某些特定市场而转向利基性市场，并影响公司所采行的活动

顾客价值 (Customer Value)
顾客愿意购买产品的主要原因是此产品提供某些别家公司所无法提供的，这不一样之处即是顾客价值
以差异性或是低成本的产品／服务之形式存在
差异性：表现在产品特色、时间点、地点、服务、产品组合、链结、品牌与信誉等
低成本：指公司提供给顾客的产品或服务之价格比其竞争者为低
范围（Scope）
是关于应该提供价值的市场区隔或地理区域，以及哪些蕴涵这种价值的产品种类应被销售
针对企业或是家庭行销
就地理方面，产品要在世界上哪一市场来行销，网际网路全球化之性质，将使商店在地理环境扩张上较传统模式更有弹性
公司要决定某特定市场有多少需求
公司可能也要决定是否要提供相同的服务给所有年龄层的顾客

定价 (Price)
不好的定价策略不仅会失去赚钱的良机，且可能扼杀产品的生命或使之无法畅销
知识型产品（knowledge-based products）非常倚重已成熟的专业技术（know-how），且相对于每单位产品或服务的变动成本，有非常高的前置成本
例如：软体开发者
美国线上（AOL）
定价的型态
公定价(Menu)
一对一议价(One to one bargaining)
拍卖(Auction)
逆向拍卖(Reverse auction)
以物易物(Barter)
关系式
利润 =Π = ( P−Vc ) Q − Fc

P表示产品单位价格
Vc表示每单位的变动成本
Q表示销售的总数量
Fc为前置（固定）成本
市场占有率与边际利润乃是关键
知识型产品公司的策略于早期就是努力提高市场占有率
要获得高市场占有率的策略有：
赠送产品，待产品更新版本时才收费
赠送产品X，而向相关产品Y收费
采低价策略，借此来扩大市场的占有率

假设A公司在1998与1999年靠赠送产品而在2000年时达到占有率80％，虽然过去两年亏损了10.44亿美元，但在2000年时便有151亿美元的盈余，足够吸收前二年的损失
15,100M－1,044M ＝14,056M（获利）
1998年
－5 ×0.8M－500M＝ －504M
1999年
－5 × 8M－500M＝ － 540M
2000年
（200－5） × 80M－500M＝15,100M
市场占有率与边际利润乃是关键（续）
若公司A将产品的订价降低一半，它的盈余仍能达到71亿美元
7,100M＋260M－424M＝6,936M（获利）
1998年
（100－5） × 0.8M－500M＝－424M
1999年
（100－5） × 8M－500M＝260M
2000年
（100－5） × 80M－500M＝7,100M
成长带来收入
1998年，A公司的市场占有率有80％， B公司的市场占有率20％， A公司亏损的程度较B公司为轻
A公司在1999年赚10.6亿美元，而在2000年跳升至151亿美元，这二年的占有率都是80％，
即使是B公司在2000年也赚了34亿美元
※对这两家公司而言最重要的策略就是开拓市场，销售更多的产品
收入来源（Revenue Sources）
在传统的经营模式中，许多公司都是直接经由销售产品而得到收入来源，也可由提供产品服务而取得收入或成为其主要利润
了解利润的来源可帮助公司做较佳的策略决策，某些公司在销售产品时可能不赚钱，但可将这些客户的资讯收集后转卖给其他厂商
网际网路上由于其媒介性与网路外部性的特质，因而决定营收与利润的来源更为关键
关联活动 （Connected Activities）
为提供价值给不同的顾客，公司须完成能提供价值的活动
关联活动的集合称为价值链（value chain）
要完成那些活动
1.活动必须与公司所提供的价值一致
2.活动之间应该能互相强化支援
3.活动应善用产业成功的动因，即对成本或差异性最有影响力的因素
4.选择要执行的活动，其标准就是应该善用任何可能有的或可以建立的独特能力
5.活动应能让产业更引人注目
要完成那些活动（续）
※进行产业吸引力分析可以知道为什么产业会吸引人或不吸引人，因此公司可以使产业更有吸引力
※公司可透过策略性的行动，增加其与顾客及供应商协议的能力，减少对手竞争、提高进入产业的门槛、及减少替代产品的力量等
※提供比竞争者更好的价值给顾客是赚取利润必需的，但并不是充分条件
※公司对活动的选择不应该专注在比竞争对手提供更好的价值，选定的活动应使其更能提供价值给顾客，使产业本身更具吸引力

何时去完成活动
公司应配合产业演进的特质进行活动
视目前的技术在产业生命周期中所处的阶段
视竞争者的动向而定
注意活动完成的先后顺序
建置（Implementation）
建置与：
策略
架构
系统
人
环境

持续性（Sustainability）
经营模式能让公司得到竞争优势，那么竞争者一定很想要迎头赶上或是超越之，想要保持竞争优势，公司则需依其能力、环境与技术等不同的情况而采取下列三项策略的一些作法：
阻隔策略
拓展策略
合作策略
阻隔策略（Block Strategy）
公司在其产品市场上建立一些障碍
如果公司经营模式的任一组成要素的能力是无法模仿且有特色的，能提供顾客独特的价值，则公司可利用此种优势限制竞争者接近
拥有智慧财产(Intellectual property)时，便可保护公司或向潜在的仿冒者发出讯号，避免被仿冒
育成性企业仍可透过价格将会降低的讯息以避免竞争者加入
阻隔策略 (续)
只有当公司的能力是独特且不可模仿的，或加入的障碍持续存在时才有效果
竞争者可以找到一些方法绕过这些阻碍
这些阻隔的有效性会因法规的修改，顾客的偏好与期望之改变，或根本性的技术改变而失效
网际网路资讯不对称的缩减的特质，也意谓着阻隔策略成效不会太好
拓展策略（Run Strategy）
创新者必需不断拓展，亦即要不断地改变其经营模式中的组成要素或链结，或什至创新整个经营模式以提供客户更好的价值
拓展策略能带给公司许多先进入市场的好处，包括能掌控环境的能力。
科技快速变迁，阻隔策略更加困难，因而拓展策略变得非常重要
拓展策略在某些时候，意谓着自我淘汰(cannibalization)
合作策略（Team-up Strategy）
有时公司无法单独完成所有的任务，必须透过策略联盟、合资、购并或取得股权的方式达成与其他公司合作的目的
公司可分享本身没有或无法取得的资源，且有助于知识的移转
合作策略的缺点
公司技术或其经营模式较不易受到保护
公司可能面临太过依赖其他公司资源的风险
拓展策略经常需要合作策略的搭配
策略的选择
要获得及维持一项竞争优势，经常需要将三种策略混合使用，但要注意的是采用单一或混合策略的适当时机
影响之要素
与公司要如何建立一个能够获利的经营模式有关，尤其是面对科技变迁时，获利能力要如何决定
时间点是最基本的考量，公司所要采行的策略，与科技发展的阶段及现存与潜在的竞争者所采行或拟采行的策略有关
成本结构(Cost Structure)
公司的成本结购是在表达其收入与产生这些收入的相关成本间的关系
为维持低成本，公司必须了解成本的决定因素
公司的成本结构是当其增加及提供价值给顾客时，面对其竞合者(co-opetitors)能够定位清楚，及如何利用产业的关键成本驱动因素所决定的
竞合者是指供应商、顾客及互补者
关键成本驱动因素包括经济规模、将科技转换成加值型活动的投入与产出、产能利用率及交易成本等
成本结构(续)
当这些成本动因是受资讯而非物料所驱动的情况下，网际网路对成本结构有更重大的影响
要有低的成本结构，必须注意经营模式中其他九项要素的成本，并确认这些要素在规划及执行上都很有效率
Q & A

企业经营模式之组成要素(ppt)