企业战略的阶段管理(ppt)

目录
企业的定义
企业的运营与战略设计
战略管理的工具介绍
战略性管理
战略管理的举例
战略实施
一个人的个性由以下一些因素决定
一个公司的个性特征取决于以下因素

一种观念认为：
企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。
以未来为主导
在经营活动之前 有目的有意识地开发
建立强大而灵活的态势 适当地定位
是一种观念

内部的公司形象与外部的公司形象——对公司个性特征的全面描绘
企业名词的定义：
企业：有效利用自身资源获取盈利的组织
概念解析；
工厂：行业概念，泛指从事的行业特点；
公司：企业在市场经营中采取的管理形式
企业的经营管理：有效的组织别人去做你认为对的事，从而达到即定目标的过程；
企业资源：资产（物质）、信息（无形资产）、资金、人力资源（创新、创造） 、时间
企业的经营过程
制 度： 1、人力资源的开发与管理 （对人的使用） 2、财务管理办法 （对钱的使用） 3、考核办法、薪酬制度 （激励与福利） 4、业务流程 （权力分配，对权力的使用）
举 例： 一个产品方案的确定程序

二、企业的运营与战略：
利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气 食物 水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治默克二世在50年说
要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝不会没有利润，记得越清楚，利润就越大。
未来不在过去的延长线上
业务/市场环境 Business and Marketing Environment
大环境不断改变
政治(Political)
经济（Economic）
社会（Social）
技术（Technological）
法律（Legal）
环保（Ecological）
PESTLE
经济增长流程 Adopted from Rostow.W.1962
产业结构分析：五种作用力与结构因素
五力图（Five Forces）

案例:
啤酒→健康饮品

传呼机→手机→ PDA掌中电脑 (Motorola的失策)

诺基亚
树木砍伐，厕纸→电缆→无线电线传输，发展无线通讯

行为吸引力，增长率诱惑

各大家电企业投资手机成功仅有TCL，其余投资均为失败。
市场力量Marketing Forces
管理方法的转变
三、战略性管理（StrategicManagement） 为什么要战略？
公司战略是现在做企业最重要的课题…
Business Week,August96

当然战略执行是最重要的！
68%的高层经理认为：“一个比较好的将战略演绎成为行动会增加营运收入20%”
European Survey
为什么要公司战略呢？ Why Corporate Strategy?(一)
市场千变万化，由于科技的发这（Product-Process Technology），特别是新产品不断涌现，所以
要预计变化（Anticipate Change）
要尽快去找新机会（Seeking New Opportunities）
避免对手的威胁（Avoiding Threats to the Firm）
生意或公司战略（Corporate Strategy）是做生意的第一步
由于科学和科技不断创新，管理（Management）要适应这管理过程（Process Of Management）是重要的
有些跨国公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重战略，所以我们要多多学习（Benchmark）

为什么要公司战略呢？ (Why Business/Corporate Strategy?)(二)
战略是复杂的概念（ComplexConcept）；
它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一间公司
的产品跟市场定位（Product-Market Position）,运用和保持公司的
竞争优势（Competitive Advantage）
它亦可以成为公司进入新市场的计划
有效运用资源（Configure its Resources）
善用它的长处，改变或减低公司的弱处（SWOT Analysis）
所以·战略是公司做生意的概念（Concept of the firm`s business）
Source:Ansoff,1984,”Corporate Stategy”,Penguin ”
一些战略管理名词的定义
使命（Mission）₲◆一家公司/组织相关人干（Stakeholders）的期望或 价值观一致的目的（Purpose）
愿景（Vision） ◆一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念
长期目标（Goals） ◆对一家公司盼望的将来的大概陈述
短期目标（Objectives） ◆对一家公司盼望的将来，比较好仔细的陈述（尽能力去量化）
战略（Strategy） ◆经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定（包括评估方法）
战略控制（Strategic Control） ◆评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分
主要表现指标（KPI） ◆一家公司在评估当中衡量标准或是主要业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPI）
战略管理
什么是战略？
“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”
“什么是战略？ ” （M·波特，1996）
·“战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）.营运效果是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好。
太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：
·“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（Galbraith and Kazanjan,1986）
·“战略”是“演释”（Translate）公司的“远景”（Vision）为一个“输廓”（Profile）,包括公司想变成什么。这个“输廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）
战略性管理（Strategic Management）
什么不是战略（X）
不是一大堆三至五年的财务数字（预算）
也不是跟据今年的损益表（Profit and Loss Account）和资产负债表（Balance Sheet）去推算几年的预算案练习（估计）
战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞争优势的持续发展
—新的生意（包括服务）
—市场调研（查）
—市场定位
—新的生产程序（新产品开发）
—新的物料
—平衡的看法

战略性管理（Strategic Management）
什么不是战略（X）
去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（  ）：
整体生意的指导方向（思想）
建立大方向的长期计划
比较短期计划的步伐
战略性管理（Strategic Management）
什么不是战略（X）
一个长期的[功能] ＊计划，例如五年市场计划或七年生产计划
战略是（  ）：
将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划
建立先后缓急和减低风险
注＊：功能是指每个部门中的功能（Functions）,例如营销、生产、财务、人力资源等等，不是单一功能的叠加
战略性管理（Strategic Management）
战略是专注于
长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动
基本上是以定性（Qualitative）为主
对短期计划提供指导
在一个主题之下，将功能计划连贯起来成一个整体计划
实际和行动导向
一家公司起码上部和中层都明白，按受和全情投入


如相关人员不能明白和接受，则不能称为战略
战略性管理（Strategic Management）
主要思考范围
1、公司的使命（Mission），远（愿）景（Vision），核心价值（Core Values）,目标（Goals）的建立（Formulation）
2、战略成型/制定（Strategy Formulation Process）—公司外部和内部分析包括：
—公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响
—公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分布、竞争优势等等
3、战略的选择/评估（Strategic Choice/Evaluation）:
—多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的
—建立战略性目的/指标（Strategic Objectives/KPI）
4、战略实施（Strategic Implementation）和控制（Strategic Control）
—战略实施：架构，文化和行动
—战略控制/反馈：KPI追踪/回顾
运用策略：轻、重、缓 、急
举例:BSC导向的战略管理模式和流程
战略性管理（Strategic Management）
战略的重要性：由顾客主导的危险 THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED

竞争战略的分析框架
经典战略理论揭示的问题
产业长期的盈利能力对企业获利能力至关重要。


产业的长期盈利能力不是由产品的附加值、或短期的供求能力决定的，而是由产业结构的特殊性决定的。


企业只能采取成本领先、标歧立异和目标聚集这三种基本战略，夹在中间难有成就。
战略研究方法(SWOT)
企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力
企业的综合战略选择分类
成功地执行战略中所遇到的障碍
最大问题是要执行（实施）战略的员工不明白公司的战略…和没有将战略变成有效的目标
先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案，不是与战略持钩
主要营运流程不是有“因果”关系
个人目的，知识（技术）增长等跟战略没有持钩
战略性管理（Strategic Management）
执行“战略”的钥匙（Key）是：
战略基本上是经过系统分析的一些假设
对这些假设要配置资源
要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设
不断地测试这些假设
要适应现实
战略性管理（Strategic Management）
在新的管理系统中我们要
跟战略挂钩
有财务和非财务的衡量
不同环境中要改变
即时的反馈
评估要跟奖励挂钩
四、战略性管理（Strategic Management）
使命/愿景 Mission/Vision
有何分别？
很多中小型公司没有太大的分别
因为始创人（Founders）的[信念]，可能是使命和愿景的中间！
要分别是有分别（学术上）
使命/愿景 Mission/Vision
使命/愿景 Mission/Vision
愿 景 核心的理念（Core Ideology）Vs核心能力（Core Competence）
愿景


案例：李宁体育用品公司

Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动

Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌

诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动

诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言
激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值
求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望
创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。


协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。
崇尚运动：
对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动

使命/愿景/目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives)
练习一 公司使命/愿景/目标（S1） 请写出贵公司的 ·公司的使命（Mission） _______________________________________ ·公司的愿景（Vision） _______________________________________ ·公司的长期目标（Business Goals） _______________________________________ ·公司的短期目标（Business Objectives） __________________________________________
什么是市场调研
市场定义（Marketing）
“The Management Process responsible for identifying,anticipating and satisfying customer requirements profitably”
市场（Marketing）是要确认（Identifying）和预计（Anticipating）客户的需要和量度客户对产品和服务的满意程度
市场调研（Market Research）是量度和确认市场和其特性
市场调研（ Market Research ）除了‘市场调研’外，还有量度市场决定的有效程度。例如，决定提供那种产品/服务，开出什么价格，用什么宣传方法等
市场细分（Segmentation,s2a）
Basic segmentation focus(bases)
Demographic (人口分布)
Geographic (地理分布)
Psychographics (心理分布)
Behavoristic i.e.benefits sought (行为)

Basic must be
Measurable (可以量度)
Accessible (可以找到资料)
Substantial (数据足够)
Unique (有结论)
Stable (平稳)

市场细分类（Segmentation）(Part1)
有下列各种方向：
客户爱好分类（Preference）
客户得益分类（Benefits）
例如：原则，年龄，性别，教育，品牌效应，生活方式，个性等
客户的社会特征（Social Characters）
例如：年纪，工作，收入，人口密度，地区分布
客户阶层（Social Grading）
例如：欧，美有专业公司将社会分阶层
工业性分割（Industrial）
例如：产品，工业，购买量
国际市场（International）
注：要看行业，经验
五种选择目标市场方法 Five Pattern of Market Selection
竞争对手分析（S2a） （Competitors’Analysis）
蜘蛛网 （Spider’Web）
六、战略管理模式和流程
转变公司的取向 Shifting Company Orientation
公司的理念（盼望的未来）
麦肯锡顾问公司—公司7S框架
公司分析
内部能力（Company Ability）
公司文化，价值和目标 （C、V&P）
架构，系统，流程 （SSP）
人的素质 （P）
人的培训和学习 （T&D/L.O）
部门之间的沟通 （C）
技术的水平 （T）
BCG增长—占有率矩阵
战略选择：公司能力跟市场关系
核心能力/技术和最终产品的关系
康宁公司的核心技术

问题：

1、支授部门如何为了公司的愿景与使命去工作：
公司分析
竞争优势（Competitive Advantage）
资源（财务和非财务）
客户和市场战略
市场功能-8P的流程
科研和开发（R&Dand NPD）
学习和创造（Learning&Innovation）
内部生意的流程（Internal Business Process）
BSC战略管理模式和流程


衡量工作表现的新标准 Source:Adapted fron Making the Numbers Counts,Productivity Process
世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：
1）客户服务（Customer Services）
·准时送派（Delivery Time）
·客户满意（Customer Satisfaction Level）,可以分为公司[内部客户]和[外部客户]
2）操作时间（Process Time）
·周期时间（Cycle Time）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间
3）生产力（Productivity）
·衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准
衡量工作表现的新标准 Source:Adapted fron Making the Numbers Counts,Productivity Process
世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：
4）弹性（Flexibility）
·企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice）
·产品设计的变化能力（Design’s Flexibility）
·由产品设计到销售时间（Time to Market）
·跨部门的合作性和培训
5）质量（Quality）
·合资格供应商（Qualified Suppliers）：减少误差
·生产时和销售后‘不合格’产品数量
·客户对质量的满意程度
6）创新（Innovation）
·新产品推出的频密程度
·新产品/服务/流程再造的建议数目
财富杂志五百大
衡量标准
销售（Revenue）
利润（Profit）
资产（Assets）
股东权益（Stockholders’Equity）
市场价值（Market Value）
利润跟（a）销售（b）资产（c）股东权益的百分比
每股盈利，例如跟前一年的转变的百分比，年度增长率
投资者回报
在行业中排名
七、战略实施


战略（什么）
＋

运
营
（如何）

＋



战略思考矩阵中位于A象限的公司

战略（什么）
－


运
营
（如何）

＋



战略思考矩阵中位于B象限的公司


战略（什么）
－

运
营
（如何）

－



战略思考矩阵中位于D象限的公司

企业的发展阶段： 资本积累 市场竞争 知识经济
战 略：无/模糊 着手制定/粗，效仿 提炼/明确
管 理：要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化
经 营：生产要素 产品经营 资本经营 水电 折旧 人员工资
销 售：坐销 推销 营销（类似ISO9000质量体系）
技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新
财 务：记帐 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核

人 事： 管人 用人 开发人
资 金： 自由 控制 预算
级 别： 权力、服从 平等（相互制约） 互动
（下级只有一个上级）
流程： 无序 堆积（能者多干，收益不多） 分工合作
组织结构：上下级 （职）功能 扁平化

股 东： 画饼 文字 表决 全民所有、无权 明确化 股东最大的权力
董事会（长）：劳工领袖 组织领袖 精神领袖
总经理： 打杂工 司机 教练
利益分配： 大锅饭 承包制 考核 不公平的 掠夺性的 战略目标的设定
干部作用： 任人为亲 任人为钱 任人为贤
人力流动的取向： 掌权 掌经济权 责权利 争当干部
战略管理者的素质和技能
远见 区别于小富即安、有战略竞争的意识
使命 自我价值的体现，责任的意识
激情 心态的成熟，由个人转为团队
技术技能 获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出
人际技能 沟通、协调、授权等
执行技能 必要问题的掌握，要求对原理的认知
吃亏的能力 对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障
战略管理者的角色
人际角色：
头面人物（公司象征）
领导者（领导激励）
联络者（沟通联络）
信息传递角色：
传播者（信息传播）
发言人（公布信息）
决策角色：
一切责任的承担者
危机处理者
资源分配者
谈判者
结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！
你公司的战略IQ是多少
1.你有没有一个文字严谨、清晰的战略？
有－10分 无－1分
2.你的管理小组中的每一个人能自己写出战略的一句或两句内容吗？
所有人－10分 一部分－5分 没有人－1分
3.你的战略有书面形式吗？
有－10分 无－5分
4.你们的战略宗旨是公司追求的未来产品、客户和市场的指导思想吗？
经常是－10分 有时－5分 从不－1分


5.你们的战略宗旨是公司决定放弃未来产品、客户和市场的指导思想吗？
经常是－10分 有时－5分 从不－1分
6.你们的战略宗旨是决定公司内部资源分配的准绳吗？
经常是－10分 有时－5分 从不－1分
7.你们的战略宗旨是公司选择进入还是放弃的准绳吗？
通常是－10分 有时－5分 从不－1分
8.你曾经作为管理小组一员坐下来和大家讨论公司的未来吗？
经常是－10分 有几次－5分 从不－1分


9.你的组织有愿景吗？只有一个还是有几个？
一个愿景－10分 几个愿景－1分 没有愿景－1分
10.你有一个独立的战略思考过程来判定你想做的和你实际完成的之间的差别吗？
有正式的、系统的过程－10 分
没有－1分
给你们的战略IQ打分
100分
你是完美无缺的。你已没有必要再看下面的内容了，除非你想知道自己为什么如此出色。
70～99分
你的管理层对你的战略还有一些不清楚，经常在发展方向上，特别是一些重要事情上争论。如果改正了这点不足，你将处于成功的顶峰。你平均下来赢比输多一些，并且这也可以通过改进战略的不足而大为改观。一个好的战略过程对你会有很大帮助。

40～69分
你正在为模糊的战略而烦恼。管理层中对发展方向的不同看法使得公司的运营朝夕在变。总是有许多不同的意见，对手的战略也常常使你吃惊。该是采用战略思考的时候了，使公司摆正方向，停止争吵
1～39分
你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，没有一个完整的方针策略。在发展方向上总是有不断的、激烈的争吵。结果总裁为了平息争论作出的决定常常是武断的。公司处于“我也是”状态，常常为对手的战略目瞪口呆。大多数决定只是为了对付竞争对手。是该醒悟的时候了！
战略不错，执行不力
不是直截了当的战略
教训1：人们不可能执行一个未成文的战略。
臆想出来的战略
教训2：没有参与就没有战略的良好执行
没有认同的战略
教训3：人们不执行他们没有认同的战略

企业战略的阶段管理(ppt)