XX乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书(ppt)
XX乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书
2002年11月24日
目录
全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长
长远来看，中国的乳品业具有光明的前景
规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点
采用OEM方式进行“轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障
战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分
战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系
该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值
目录
毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案
首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议
完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题
通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素
确定相应的细分市场和细分客户
并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较
最终理解并确定光明乳业的业务战略－这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下属领域和目标
这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题
在组织评估方面， 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力
并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足
充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践
从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议
并确定明确的各级组织单元分工和职责
从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议
在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位
及其强调的设计原则和设计重点
提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议
和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障
通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱
在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系
我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系
从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕光明乳业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面
除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用
并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励
要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标
对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多
在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：
“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”
“小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连
具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力
可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算
整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的
可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容
有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力
可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度


在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域
关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业发展需要的不同层面的关键成功要素
从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系
绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标
在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等
还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位
我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程
为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式
同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做准备
最后，我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案
同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系
薪资体系的制定将按照下列方法进行
薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必要时进行微调
根据光明乳业现有岗位要求和相应描述，对其进行评估和审核，并进行必要的修订，形成符合战略、组织和流程要求的新的岗位职责描述
然后根据既定的评估标准，衡量岗位的相对重要程度，作为薪资体系设计的重要输入
岗位评估标准是衡量岗位相对重要程度的基本标准，从技能、付出劳动和承担责任等三个方面对岗位的重要程度进行综合评判
根据评估得出的岗位对应点值，将岗位按照重要程度排序，并分成相应的岗级，作为薪资评估和设计基础
在开展岗位评估工作的同时，我们还将对现有的薪资体系进行深入了解和分析评估
收集现有的薪资数据，并进行整理分析
在了解现状的基础上，根据行业薪资报告进行对标分析，并进而提出薪资体系的整体定位
根据获得的行业数据和岗位评估的初步结果，分析现有的薪资体系中存在的主要差距
在此基础上提出未来薪资体系的基本定位，同管理层进行充分讨论和沟通
最终确定具体的薪资福利体系以及相关的制度和方法
薪资体系包括薪资建议和具体的薪资数值建议
还包括具体的薪资分配方式，计算方法，以及同绩效体系相配合的具体措施等内容
同样制定出具体的薪资体系实施计划，实现平稳有序的过渡
初步的薪资体系实施计划和主要步骤
毕博管理咨询将通过贯穿项目始终的强有力的项目管理及质量保障确保整个项目有序、高效的进展
项目的实施必然导致企业的变革，而咨询公司协助企业实现变革则是项目真正取得成功的关键
通过有效沟通、深入培训和完善的转变架构等方式，帮助企业成功变革
并在项目的进行过程中，积极进行知识转移，保证项目成功及变革促成
毕博管理咨询在管理创新项目中培训及知识转移的主要方法
毕博管理咨询与光明乳业在项目进程中通过参与度的变化来体现知识转移的进程
目录
项目小组主要由战略、组织和流程设计，绩效设计等方面的人员组成
初步的项目计划
目录
2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)正式更名为BearingPoint；10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司
我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金
由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一
分析家对毕博(BearingPoint)的评价
分析家对毕博(BearingPoint)的评价（续）
毕博(BearingPoint)提供了从业务、策略一直到技术的电子商务一体化方案...
分析家对毕博(BearingPoint)的评价（续）
毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司
毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河
毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务
每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务
在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询服务品牌
为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能
我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务
我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务
在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力
对发展中国市场的长久承诺
毕博(BearingPoint)顾问对于客户的价值
食品与日用消费品行业是毕博管理咨询的主要行业之一
目录
黄辉总监 – 全球高级副总裁，大中国区总裁
朱农飞总监 – 战略及业务改造专家
王晖经理 – 业务流程和组织改造专家
朱育强 – 战略及组织流程改造顾问
张琴 – 财务与物流顾问
张帆 – 战略及业务改造咨询顾问

XX乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书(ppt)