生命型战略规划－基于核心能力的战略(ppt)
生命型战略规划
生命型战略规划的提出
企业面临着下一个五年规划（十一 五），很多企业要制订下一个五年规划，咨询公司面临着强劲的战略咨询需求。
中国加入WTO后，到2005年，许多行业的保护期将结束，企业面临着如何加强竞争力的问题
随着一批批著名企业的崩溃，中国企业面临着如何建立长盛不衰机制问题，即如何建立核心能力问题。
目 录
一、基于核心能力的生命型战略规划
二、核心能力培育和《七层修炼》
三、关键战略支持体系：中国企业二
大根本性问题（企业文化、组织
运行体系）
四、生命型战略规划案例
一、共图战略思想：基于核心能力的生命型战略规划
从德隆事件说开去
有文章对德隆事件作了如下分析：
各个方面主要是政府、媒体对德隆都不了解，才导致了金融机构对德隆的怀疑。有一家金融机构收贷之后，就有一批媒体关注，媒体关注之后，就导致大家的进一步怀疑，进一步的怀疑导致更多的金融机构收贷，更多金融机构收贷之后有更多的媒体怀疑，所以这一切都解释为信息不对称。这样就导致方方面面不理解，大家也就搞不明白，结果就不支持。
　　

德隆的这种战略格局是有风险的，但风险是可以通过新投资人的加入来化解的。但是因为短融长投的做法，还有战略格局还没有全部布局成熟，结果媒体的批判致使挤兑现象发生，而德隆自身无力阻挡（如此脆弱－作者）。德隆所面临的这种支付的压力，其实更多的是源于信心危机，或者恐慌式的挤兑，所以当重组计划出台投资人到位以后，大家就会缓解下来。


从这个意义上讲，德隆这一步走的是险棋，这就是企业家有别于书生、教授的地方，唐万新可谓有胆有识。任何一个大企业的发展过程，都有若干类似的惊险一跳，比如说李嘉诚的惊险一跳就是当年收购和记黄浦，而收购和记黄浦，也是蛇吞象，他成了。办公司就一个逻辑，成者王，败者寇。

德隆事件分析
有问题（短融长投、违规等） 银行收贷 媒体关注、披露 更多的银行收贷 更多的媒体关注 发生挤兑 导致崩溃
脆弱著名企业的暗渡陈仓
从以上的分析里我们感觉到：现在的德隆事件与当年的巨人、三株、爱多等是多么的相似！似乎这些快速成长的神话公司又都是如此的脆弱，好像只要媒体出来关注、披露一下，他们就立即崩溃。他们似乎都是建立在一种侥幸上面，就象当年楚汉战争韩信暗渡陈仓的侥幸成功，象三国后期邓艾偷度阴平得呈一样，都是建立在对方无能的基础上的。如果2000年前陈仓有一员大将把守，韩信又岂能成功呢？那么历史也将重写了。

当然我们是以无限崇敬的态度看待象德隆之类明星企业的。我们希望有更多的这样的优秀企业尽早进入全球500强。虽说是败者为寇成为王，但是若有一大批企业能够采用德隆那样的智慧，而其中只要有一部分成功就足够谱写壮丽的篇章了。但暗渡陈仓和偷度阴平之类策略毕竟是太危险了，我们必须要考虑到万一陈仓和阴平有大将把守的情况下怎么办的问题，必须要有第二、第三方案，才能万无一失。

在此，我们把优秀企业分为二种类型：爆发力型和耐力型
爆发力型企业：复星、德隆
耐力型企业：华为、万向等

我们不是想看热闹：耐力型企业和爆发力型企业最后谁胜谁败。我们想看到的局面是：耐力型优秀企业和爆发力型企业双双更快步入全球500强，希望有更多的优秀中小企业快速长大，持续发展；
让我们忧心如焚的是：象万向之类的优秀耐力型企业能否获得更多一些的爆发力？象复星、德隆之类的爆发力型明星企业能否获得更多的耐力。

我们不禁呼唤：中国企业离核心能力到底有多远！
从这么多著名民营企业短命现象，引起我们对企业战略的重新思考，企业战略思维急需创新。
基于核心能力的生命型战略规划应运而生。
战略规划的三种类型
因循式的计划（计划经济年代）
市场型的战略规划（市场经济年代）
生命型的战略规划
－基于核心能力的战略规划
因循式的计划
计划经济年代的产物,典型例子：
市场型的战略规划
基于核心能力的生命型战略规划
市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以往往片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往缺乏实际意义，唯一能控制的是内功训练
基于核心能力的生命型战略规划强调战略、能力、支持体系的合理配置
基本点是核心能力培育，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能和技能的训练计划如何？


四大定理和三十二条基因








理念体系的确立
目标体系和共同愿景的确立
三、关键战略运行支持体系 当今中国企业发展的二大根本性问题

关键运行支持体系之一 　　　　　　——企业文化体系设计

“义聚+利聚”立体激励机制
这是现阶段中国企业的根本性问题， 单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充， 将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是“义聚+利聚”的立体激励机制， “义聚”即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工，“利聚”即利用利益分配机制来凝聚和激励员工。
中国许多企业现处的阶段是企业文化的成型阶段， 也是各种内部冲突集中表现出来的阶段， 包括“老臣”与“新人”的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等，所以急需有一个企业文化理念体系和共同目标体系来统率整个公司的思想和观念的冲突。
本人对企业文化的认识来自于万向集团等民营企业的实践
在万向集团，我的主要作用是构建支撑万向从3亿到100亿的过来体系，对万向的许多方面作了有价值的推动。但是显然有我一时推动不了或推动有限的东西，主要是人文和哲学思辨的方面，尤其突出的是我在万向一直呼吁的关于企业文化建设问题：据本人那时对万向的观察和研究，万向在经营、战略管理、资本运作、产业培育、基础管理、流程管理等都已经做得很优秀，但总觉得企业文化是一个瓶颈因素。

万向是很优秀，他为什么优秀？他本来是不是可以更优秀？影响他更优秀的瓶颈因素在哪里？三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易，但是不是他本来应该可以达到600亿而白白浪费了450亿的空间？是否本来他最近几年本应可以进入了全球500大而因为某些原因却要推迟整整10年？


虽然经过二十多年的发展，万向事实上已存在了一种很浓的企业文化，但这种企业文化是在当时有缺陷的时代在有缺陷的人员结构下自然形成的，这样形成的企业文化自然也存在缺陷。本人总觉得，要是万向的企业文化能得以去芜存精，得以矫正和升华，那么万向必将更加卓越，必将能以更快的步伐走向世界级大公司之列。

但也许是当时的时机不对等什么原因，我和鲁伟鼎总裁共同制订的资本运筹模式、风险投资方案、建立国家级技术中心、五大产业布局等战略方案都能得到接受并得到顺利实施，而唯独反复提出的建设企业文化方案总遇到强烈反弹而不被接受，甚至听到“企业是搞经营的，不要老提什么文化”这样的声音。

伟鼎总裁比我更加审时度势，让我暂时不要提“企业文化”这个词，而改用其他提法。可见在那时，若在其他的一般民营企业里提企业文化将会是一种什么结局呢？让我感到欣慰的是到本人于1999年离开万向后，在2000年的《万向报》上我首次看到公开的企业文化提法，而且在此后的《万向报》上连续10多期刊登介绍企业文化的文章，而且此后《万向报》掀起了一个如何建立企业文化的大讨论。




要是我在万向期间，能够在人文和哲学思辨方面能给予万向更多的影响，那肯定是功德无量，对万向的作用也将大得多，可惜的是跟万向缘分有限，出身未捷身先死！


中华民族的传统文化中最讲一个“义”字
封神演义
三国演义
隋唐演义
七侠五义
义－企业文化
企业文化：在商不言商
卓越公司都是不以利润为唯一目标，但最终的结果是远高于一般企业的利润。
运动员要是老盯住计分表，就会忘了跑。先拼命跑，别管计分表，最后成绩比别人好。
义聚典型例举之一：关羽过五关斩六将
三国演义的关羽就是一个“义”的化身，当年刘备、关羽、张飞“桃圆三结义”就是由一个“义”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他们分开，关羽跟随刘惫风风雨雨，流离失所，前天投公孙瓒、昨天依附袁绍、今天又投刘表，可谓是苦头吃尽，但始终不改其志。其过五关斩六将的故事脍炙人口，说的是关羽无奈暂降曹操，但约定三条：其中一条就是得知刘备去向，虽千里必往投之。曹操答应这三个条件，心想“我若以厚恩待之以结其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上马提金，下马提银，小宴三日，大宴五日，并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心，爵禄不足以移其志，”后探知刘备在袁绍军中，即留下财物、美女，封金挂印，“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。
中国历史上的农民起义无不首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念：
秦末陈胜、吴广起义的口号：“帝王将相宁有种乎”；
黄巾起义的口号：“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”；
明末李自成起义口号：“均田免赋”。
这些口号的提出无不极大地凝聚了起义军。凡是一项伟大的事业都不能不有个精神理念。

水浒梁山理念的得失成败
梁山在王伦时代是无理念时代，几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路，是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。随着托塔天王晁盖的上梁山，其“大块吃肉、大秤分银”的理念确也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大气候的还是宋江，他深知上梁山的这些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的，象林冲、关胜、卢俊义等将有更高的追求。于是他适时地打出了“替天行道”的理念杏黄旗，凝聚了一百零八将，使梁山的事业达到了顶峰。


中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰，一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了。

企业的生命周期图
成山现在提出企业文化培育正当其时
1、成山正处在从上一个盛年期到新一轮青春期的阶段
企业在向青春期转变过程中，必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面，象人一样，他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社会承认的同时，又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面，企业此时的素质已经得到提高，同时也需要更多的社会精英的加盟，而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求，要追求自我实现了，这样，一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。
2、成山正在走向产业相关多元化、区域多元化、人员多元化、投资主体多元化，急需一个企业文化的核心理念、共同目标来整合我们的思想和行动，形成凝聚力


共图观点：中国企业公司企业文化建设
以CIS为基本内容，以理念体系（MI）建设为核心以BI（员工行为规范）VI（企业视觉识别系统）为基本手段。
并辅之以配套的制度和内部的各种活动。中国企业公司长远目标、战略、管理模式、日常经营都是中国企业公司理念的延伸和具体化。



共图尤其强调
内部的凝聚
团队协作
学习型组织
崇拜式文化
兼容性文化
工作狂精神


例：某企业企业文化实施计划
一、总 则
（一）某某文化建设实施纲要的目的
（二）某某文化建设实施的原则
（三）某某文化建设中不同员工的角色定位
（四）某某文化建设实施的阶段性目标
二、组织
（一）文化建设实施领导小组的成员构成
（二）文化建设实施领导小组的职责
（三）文化实施领导小组的权力
三、文化传播
（一）文化培训和交流
（二）典型示范
（三）典礼仪式
（四）文化主题研讨
（五）文化故事编辑
（六）文体活动
（七）对外文化传播
（八）员工沟通
四、评估与提升
（一）文化状况评估
（二）文化提升










关键问题：主要是伴随产权多元化和集团化而来的法律结构和管理结构问题。
A、关于法律结构
法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。
一般的集团其法律结构如下图所示：
按照法律结构，核心企业（母公司）对子公司根据资产纽带关系形成控制关系，子公司再通过资产纽带关系对孙公司进行控制。
B、关于管理结构
管理结构往往是建立在法律结构上的，但这样往往会形成复杂的管理关系，造成管理不畅。故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。




改进的M型管理模式


改进的M型管理模式理想状态


案例、万向超M型管理模式
超M型管理模式＝改进的H 型管理模式＋改进的M型管理模式＋改进的U型管理模式








母子公司管理关系梳理










四、生命型战略规划案例
万向集团“九五”战略规划和实施案例

到了1993年底和1994年初,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。
万向“九五”目标： 从1993年到2000年，销售额从3亿元增长到60亿元，六年中增长12倍。
从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：
我们如何达到目标？
我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100％，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化？


从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：
我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？
我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？



从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：

我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？
我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？
为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？



理念体系的确立
长期目标和共同愿景的确立
万向集团战略规划和实施案例
通过九。五战略规划的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股HM型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系
万向九.五方案当初确定的定量指标与2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）
　　　 定量规划指标 实际数据
主营业务收入　　 60亿元　　　　　　68亿元
所有者权益　　　　30亿元 　　　　 32亿元　
总资产　　　　　　80亿元　　　　　　80亿元
年利润总额 5亿元　　　　　　5.6亿元
社会贡献总额 60亿元
累计新增投入 40亿元 45亿元



万向集团战略规划和实施案例
当年规划的万向集团九·五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资和投资银行业、大流通业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。
万向集团从３亿走向100亿的成功因素(亦即基本战略）包括：
具体分析因时间关系暂略，本人将在下一本专著《长盛不衰万向谜》中作详细分析

五、关于共图

 
共图咨询公司成立于2000年3月，但本公司首席咨询师夏伯尧为管理咨询生涯和实现自己“辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界”的抱负，准备了10年。

共图的核心专长是：战略规划、组织设计、薪酬与考核评价体系设计、企业文化、营销策略等。

共图的最大特色和优势是一支由能写专著的高素质职业经理人组成的咨询师队伍。

共图核心优势
※高素质职业经理人组成的咨询师队伍
※丰富的企业运作经验和高理论素养的结合
※服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业
※中国最大十家民营企业服务过四家
※具有丰富的战略和集团化管理经验
四年来，本公司和本公司主要专家服务了50多家著名企业，包括：
万向集团、横店集团、科龙集团、广厦集团、东方通信、正泰集团、泰国正大集团、中国绍兴黄酒集团、中国石油天然气某子公司、中国电子科技集团、东方钽业、中国长江三峡开发总公司、上海大众燃气、山东金洲集团、浙江传化集团、扬帆集团、福来（香港）国际集团（房地产）、浙江凯恩集团、浙江红狮水泥股份有限公司等、沈阳房地产担保有限公司、上海付费通信息服务有限公司等、中国杉杉集团等（红色指本公司主要专家曾以职业经理人任职服务过的企业）。

通过10多年的探索和积累，形成了具有共图特色的成熟咨询产品，构成了我们的核心专长

◎基于核心能力的战略规划
◎以营销规程训练为核心的营销咨询
◎“时钟机制”式的管理运行体系咨询
◎“义聚+利聚”的立体激励机制咨询
◎以价值链和成本链为核心的财务管理
◎集团化改进的M型和超M型管理模式 
 




生命型战略规划－基于核心能力的战略(ppt)