如何在企业经营管理中实施绩效评估
如何在企业经营管理中实施绩效评估 作者: 南开大学经济学院人口与发展研究所 沈士仓 张 彦 内容摘要 绩效评估是企业经营管理活动中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序 运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为，是各级主管行使管理职责的 重要工具。但在很多企业，绩效评估本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员 工不安，人力资源部更是感到头疼。其主要原因就在于很多企业的绩效评估体系存在很 多问题，致使绩效评估并不能有效发挥其正向作用。因此，必须从企业的实际情况出发 ，制定适合于本企业发展的绩效评估方案。 关键词 绩效评估 经营管理 一、绩效评估对企业经营管理是把双刃剑 绩效评估是企业人力资源管理中至关重要的一个环节，它为各种人事决策提供依据，促 进企业内部管理机制有序运转。目前很多企业已认识到绩效评估在企业经营管理中的积 极作用，但与此相伴而生的另一个现象则是很多企业对绩效评估感到困惑，包括绩效评 价、过程操作及结果运用等，这又为企业带来了一些负面影响，如人工成本增加、员工 凝聚力下降等。 （一）绩效评估在企业经营管理中的积极作用 1. 影响组织的生产率 员工表现对组织生产率的影响是非常明显的，通过衡量工作绩效可以说明员工干的如何 ，是否达到预定目标；如果达不到，什么地方有待改进。 2. 作为人事决策的指标 绩效考核是进行人事决策如员工升降、奖惩和培训的重要参考指标。它使各种决策的通 明度增强，也对员工有正向的引导作用，使他们明确自己的努力方向。 3. 进行员工激励 根据马斯洛的需求层次理论，人的需要从低级到高级可以分为五种层次，应用到人力资 源管理中就是，管理者必须认真体察员工的种种需要，把合理需要与组织目标结合起来 ，调动每位员工的积极性。要注意与员工沟通，综合运用奖惩技巧，合理确定绩效目标 ，并给予员工增加工资、个人发展、职位提升以及公开的精神奖励等适合每位员工的激 励方法，使广大员工保持旺盛的工作热情。 （二）绩效评估不科学可能产生的消极影响 员工各方面的补偿如工资的增加、职位的提升等都是与绩效评估密切相连的，如果不能 科学评价员工业绩，其各方面的需求也就不能得到合理补偿，这会导致员工抱怨增多、 凝聚力涣散等情况，致使企业的生产经营不能正常运行。 因此，我们必须弄清楚企业绩效评估过程中存在哪些问题，以便及时纠正。 二、剖析绩效评估中所存在的管理障碍 下面以J公司为例，剖析绩效评估中存在的主要问题： 案例：J公司是以销售手机终端和增值业务为主要业务的虚拟运营商。在1999年建立公司 至2002年1月份之前，该公司没有一套适合本公司实际情况的绩效评估方案。在每月核算 员工工资之前，只是人力资源部让员工回顾一下本阶段的工作，每人写一个书面总结， 然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的 都是“良”），最后交给人力资源部制作工资表算是完事。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，但是很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌 时进行！这种方法实行了几年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下 了一道手谕：“n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” 简析：J公司的绩效评估存在以下缺陷： 1. 考评标准相当模糊，内容设计存在较多问题。 考核标准的制定和考核内容的设计是一项技术性很强的工作，如果考核人员不熟悉绩效 考核的整个流程，不进行工作分析，不强调员工的充分参与，就很难做好这两项工作， 也就达不到绩效考核应有的效果。J公司的考评标准就相当模糊，只是由员工每人写一个 书面总结，然后由部门主管签署意见就算完事，这显然是不科学的。 2. 考评结果没有反馈至员工 在上述案例中，J 公司主管没有在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期 望，这使得员工不明确今后努力的方向。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评价员工 过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针 对性地帮助员工发展。 3. 绩效评估只是作为单纯的发放工资的手段 绩效评估能够为人力资源管理的各个子系统提供参考，但在上述案例中，绩效评估没有 为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放工资的手段，这就在很大 程度上失去了绩效评估的意义。 4. 缺乏科学的绩效评估方法 科学的考评方法是促进绩效评估达成预期效果的工具，如果缺乏科学的考评方法，绩效 评估根本不可能发挥积极的作用。J公司实行的绩效评估只是让自己写出总结，然后有主 管审批就完，这显然不能真实反映员工绩效。 5.缺乏绩效沟通技术 绩效评估只有在员工与主管充分沟通的基础上才能充分发挥作用，因为只有这样员工才 能感受到绩效考核不是与自己作对，而是为了提高工作绩效并且还会和晋升、培训、加 /减薪等政策相连，这就减少了员工的戒心。但在上述案例中，主管与员工的沟通通常在 饭桌上或打牌时进行，员工不把绩效评估当回事也是很正常的。 因此，J公司必须摈弃这套旧的绩效评估方案，制定新的考核体系。 三、如何改进绩效评估中存在的问题 针对上述绩效评估中所存在的问题，应着重从以下几个方面来建立科学的绩效评估体系 ： 1.进行工作分析，进而确定公司近期战略目标和员工个人变动指标 工作分析是绩效评估的前提，通过工作分析可以确定某种岗位的工作规范，并确定工作 人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。只有先进行工作分析，才能确定 绩效评估的各项指标和内容。员工目标设定应符合五项标准：具体（Specific）、可衡 量（Measurable）、可实现（Achievable）、有结果（Results oriented）、有时限（Time bound）,即所谓的“聪明SMART目标”。 2.尽量使考评内容量化 绩效评估的内容主要包括员工的工作完成情况和工作态度两方面，这其中不可避免地要 涉及到考评人员的主观因素。因此，人力资源部应将考评内容尽量量化以加强绩效评估 的科学性。某公司的“员工通用项目考核表”也许能够为人力资源部门提供一些借鉴。 资料来源： 3.将考评结果反馈给员工 将考评结果反馈给员工的目的有二：一是让员工清楚自己本阶段的表现；二是帮助员工 找到绩效低下的原因以期改进。员工有权对绩效评估的结果提出质疑，主管必须给予合 理解释。 4.选取适合本公司发展的绩效评估方法 要根据本企业的实际情况选择合适的考核方法，而且要保证员工的充分参与，并要时刻 准备修正。值得一提的是全方位的绩效考核，即评估人选择上司、同事、下属、自己和 顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。这可以避免一方评估的主观武 断，增强考核的信度和效度，可相对真实地反映员工的工作业绩。 5.绩效评估结果要有差别 美国学者曾引用许多案例对绩效管理的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不 能辨别成功还是失败；看不到成功就不能给予奖励；不奖励成功就等于是在鼓励失败， 鼓励失败的结果就是导致组织绩效每况愈下。因此，绩效评估必须有激励的功能，严格 的体现差别。绩效评估的结果不同，员工在工资、奖励、晋升和培训使用方面获得的待 遇就应该不同，避免员工产生“干好干坏一个样”的心理。 6. 掌握良好的绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员 工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效 。以下沟通技术有助于改善绩效沟通： (1)多问少讲 管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自 己，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 (2)反馈要具体 管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述，如“你的工作态度很不好 ”。模棱两可的反馈不仅起不到激励的效果，反而容易使员工产生不确定感。 (3)对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 总之，绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不 当，可能会产生许多消极的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能还不很理 想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用要远比花架子好得多。 参考文献： 1. 赵西萍编：MBA系列教材《组织与人力资源管理》，西安交通大学出版社1999年版。 2. 赵曙明编：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，1995年版。 3. 郑绍濂编：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1995年版。 4.吕守升：《绩效评估是把双刃剑》http://www.ccw.com.cn/htm/work/hr/01_1_12_3_2. asp 5. 张建卫主编：《绩效管理》，北师大发展心理研究所。 6. 钱树刚：《国企绩效考核误区》，载《中国人力资源开发》，2001年第4期。 7. 高树山:《绩效考核四步》，载《中国人力资源开发》，2001年第1期。 8. 刘伟：《绩效评估的问题及建议》，载《中国人力资源开发》，2003年第8期。
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