高晨云老师的内训课程
习惯一：积极主动1、人类4项独特的天赋。2、消极被动对个人成长和人际关系的危害3、面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的反应方式4、解决问题的步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径5、积极主动的人专注于影响圈6、如何扩大你的影响范围；※面对可直接控制的问题的处理原则※面对可间接控制的问题的处理原则※面对无法控制的问题的处理原则7、管理工具※积极主动的“刺激与回应”模式※影响圈※时间线习惯二：以终为始1、以终为始的思维优势2、千里之行始于目标3、什么是愿景4、所有的事物都经过2次创造5、你有多少种角色※你是谁？你从何得知你是个怎样的人6、心智创造需要善用你的左右脑7、谁是你一生中重要的领导
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【上篇】认识之道讲：中国式高绩效团队认知1、团队到底是什么2、高绩效团队构成的5P要素（团队与群体的5大区别）※在决策方面※在责任方面※在角色方面※在目标方面※在核心方面3、中国式高绩效团队构成的5种角色分析4、高绩效团队的5大特点◎视频赏析：世界杯◎参与体验式情景游戏：流程管理◎案例分析：商解《西游记》团队◎案例研讨：请剖析一下这个团队◎辅助教学方式：视频赏析 参与体验式情景互动游戏 角色演练 案例分组研讨【中篇】改善之法第二讲：中国式高绩效团队管理与领导1、强化制度，完善团队工作标准※管理者※个体※团队2、统一思想，推动团队目标管理※容纳不同※目标一致3、激发潜能，加强团队凝聚力管理4、情
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讲：管理对象与组织行为1、企业管理中的组织行为学2、组织人力资源开发与管理3、组织成员的价值与组织的价值链4、制度化的组织管理5、人性化的情感管理与文化管理6、组织目标与个体职业生涯设计第二讲：管理概念的基本认知1、管理层次的演进过程2、怎样给管理下定义3、管理的目标4、管理的层次划分5、管理的职能6、现代管理学的5项职能第三讲：管理者角色的三个纬度1、管理者的角色2、作为下属的管理者（下级）3、作为同事的管理者（平级）4、作为上司的管理者（上级）5、角色类型的其它特征第四讲：中高层管理者定位与特点1、从组织结构的金字塔讲起2、中高层管理者的定位3、不同类型的中层管理者4、中层承上启下的基本特
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【上篇】认识之道讲：中国式沟通认知1、中国式沟通的本质※中国式沟通漏斗※中国式沟通的3大环节※中国式沟通的障碍2、中国式沟通的4个核心3、中国式沟通的4大原则※策略性原则※及时性原则※完整性原则※准确性原则◎参与体验式情景互动游戏：机遇与挑战 / 话图◎案例研讨：：买车奇遇◎辅助教学方式：视频赏析 参与体验式情景互动游戏 角色演练 案例分组研讨【中篇】改善之法第二讲：完善中国式沟通技巧 （1天课时，略讲）1、沟通中信息传达的3个效果比例※语言文字※声音语调※肢体动作2、中国式沟通中的“说”※沟通中“说”的4个技巧※中国式沟通时语言使用要点1233、中国式沟通中的“听”※沟通时“倾听”的4大病症
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单元一：自我定位管理一、定位误区1、中层干部常见的角色错位2、避免中层经理的两种病症3、如何应对管理的两难现象4、中层经理人的烦恼二、定位认知1、规划者2、执行者4、模范者5、绩效伙伴6、监督/检查者7、领导者8、教练者9、内部客户单元二:自我目标管理一、锁定目标1、目标不变的认识误区2、树立目标不变的工作理念3、管理者5大时空的工作目标二、详细计划1、孙子兵法曰2、预则立，不预则废3、为什么常常不制定计划4、制定计划有什么好处5、甘特图计划制作单元三：自我思维管理一、责任思维1、什么是责任思维2、管理者两种思维模式3、谁是责任人二、成果思维1、我们需要什么样的成果2、执行定义3、任务与成果分
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章解读教练型上司1、教练型上司解析工具：教练式管理方式运用条件测试表案例：突破生理极限2、教练型上司的3大转变工具：管理行为方式自检表案例：关注员工的发展3、教练式辅导的4大步骤工具：教练式辅导方式检测表案例：服装厂经理的教练式辅导第二章教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反映员工的心态、行为工具：硫子原理的运用方法案例：吃剩菜的老板2、催化剂——加速团队成长工具：企业员工自我发展意愿调查表案例：量体裁衣，制定培养计划3、钥匙——打开员工内心的改变之门工具：员工沟通满意度调查表案例：遭遇“沸水第三章教练型上司的4种能力1、聆听能力工具：聆听误区自测案例：榴莲没有错2、发问能力工具：10大典型启