企业经营台湾麦当劳与台湾统一超商之比较
企业经营专题期末报告 台湾麦当劳与台湾统一超商之比较 [pic] 第四组 |8942304 |曹 立 干 |8942322 |戴 伟 峻 | |8941606 |陈 莹 真 |9041316 |胡 金 纟 | |8942316 |劳 日 辉 |9041328 |林 正 雄 | |9042321 |洪 娟 娟 |9041324 |黄 国 峰 | |8943629 |范姜欣伶 | | | 前言 麦当劳的全球品牌资产在全球麦当劳的努力经营下，已成为全球仅次于微软公司的第 9大品牌，价值253亿美金，麦当劳成功的品牌经营，起源于麦当劳持续不断的耕耘品 牌资产，才使得麦当劳黄金拱门与台湾消费者密不可分的互动关系，进而创造「物超 所值」的品牌特质。1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心 ，经过17年的经营，目前在全台湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员工 人数达到一万八千多名。目前，麦当劳在台湾的市场占有率将近七成，营业额从第一 年的两亿四千万，到去年的一百三十亿，十五年内成长了五十几倍。在《天下杂志》的 五百大服务业调查中，它是连续四年唯一进榜的餐饮服务业。而它的金黄色「M」字 型拱门，可能也是台湾小孩第一个认识的企业标志。 在《天下杂志》的两千大企业调查中，统一超商已连续六年名列零售业第一名。目前， 统一超商在全省拥有二六一八家店，预计到公元二○○五年可到达四千家店，营业额也 将突破一千亿台币。统一超商成立于一九七八年，头几年市场无法接受这样的商店型 态，到了一九八二年，因为长期亏损，统一企业只好以一股统一股票换两股超商股票 的方式，收回经营权。统一超商由一家独立公司，降为统一企业超商事业部。二十年 来，统一超商已操作出一个成功的经营模式，而这一套连锁店的经营哲学，也不断地 复制到其它事业体。现在，统一超商不但持续快速成长，也首次跨出台湾，进军菲律 宾，买下菲律宾7-Eleven一半股权，试图在国外创造另一个成功经验。 企业背景简介 台湾麦当劳 1. 基本数据 |董事长： |总经理：李明元 | |资本额：53.22亿元 |营业额：137亿元(2000年| | |) | |员工人数：19,000人 | | 2. 历史沿革 1984年率先于台北市民生东路开第一家门市中心，1985年于台中中港开设中心，198 6年跨足南部市场，于高雄中山路成立中心，1990年完成东部的开发，完成全省网络 的架构，奠定未来稳健发展的利基，是开发上的一个里程碑，并于1997年完成全省2 1县市的网络联结布点。 就各市场分析，继1995年完成组织的调整与1996年正式确立区域化之后，在台湾共分 为台北市、北区、中区、南区四大市场，至2001年二月底止，麦当劳在台湾全省各地 ，共计拥有339家中心，年营业额更是超过新台币140亿元以上。 据统计，在2000年，如果以人口数作为衡量基准，平均每65,000人就拥有一家麦当劳 ，以10万人为单位计算开店密度，则每10万人就拥有1.5家的麦当劳。整体消费金额 ，已达到每年每人平均到麦当劳消费621元，以到店次数计，则平均每年每人会到麦 当劳消费5.2次。以2000年全年的来客交易次数来说，已达1亿1千4百万的来客次数， 经调查分析，约有2亿3千9百万的顾客造访过台湾麦当劳餐厅用餐。 1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心，经过17年的经营， 目前在全台湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员工人数达到一万八千多 名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期来谈： (1)进入期﹝1984～1993﹞ |目标 |策略 |成果 | |快速抢占各重要据点 |藉旗舰店塑造优质用餐环境， |至1992年，共成立| |建立品牌形象，塑造优质|利用实体通路传达麦当劳的经营|67家中心 | |用餐环境 |理念，给消费大众 | | |在五年内开30家中心 |以都会区的主干道布点优先 | | 二年内建立台北市9家重要据点，第一家民生中心、第二家进驻西门商圈、第三家进 驻忠孝商圈、第四家林森中心进驻南京东路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家 进驻国父纪念馆商圈、第七家进驻火车站商圈、第八家在东门成立、第九家开设成都 中心，利用轴心辐射的策略往外发展，多重布点，抢占商圈精华区主要据点，迅速吸 引消费者的目光。 另外，如位处于主干道交叉口上—士林中心的成立，可说是实践了麦当劳以都会为起 点的发展策略，并执行商圈区化的开发战略，都心的布点及都会市郊地区之小区商圈 间的动脉干道，抢占扼住咽喉，以亮丽的建筑外观及舒适的用餐环境，塑造整体品牌 形象地位，更发挥了如巨型户外广告广告牌的效果。 最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」﹝Joint Venture﹞的模式合作。 当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏合理的售 价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承诺及完整的服务；麦当劳的进 入，除了在本地积极建立品牌，落实「质量、服务、卫生和价值」﹝QSC & V﹞的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管理的进步，并以现代化的营 销，为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机。 随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素，消 费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7- Eleven的兴起，大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民众的消费行为；台湾 麦当劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心， 至1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市、高雄市成立第一家 麦当劳时，都引起民众高度热情的回应，并且在销售上创造突破全世界纪录的佳绩。 初期麦当劳的产品供应，维持60%在国内采购，并致力实践对顾客「质量、服务、卫 生和价值」的承诺，强调标准化作业程序、开放式厨房及严格质量管理；在人员管理 方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利，此外，雇用 无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国 定假日并有补休，积极建立内部沟通管道，并实施公开公正之绩效考核制度。 1984- 1993十年之间，麦当劳店数达到73间，营业额35亿元新台币，员工人数约五千人，当 时整体管理模式倾向以经营者的意念为主，家族经营的色彩浓厚。 进入期的成长策略，是建立品牌认知与形象、在不同的城市进行旗舰店的布点，品牌 定位（brand positioning）为「欢乐美味在麦当劳」，强调食品的美味与用餐的愉快经验，对于 消费者而言，「麦当劳」逐渐成为一种流行（fan）的代表，而实际营运的重点（op eration focus）在于麦当劳一向要求的「质量、服务、卫生和价值」（quality、service、 cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的经营挑战，则在于进入市场的价位（当时普 遍认为偏高），以及经营者同时多角经营数种产业，而未能完全集中焦点于餐饮服务 业。 (2)转型期﹝1994 ～1996﹞ |目标 |策略 |成果 | |巩固麦当劳在市场上的领|缩短开店流程，降低开店成本 |至1995年，共成立| |导地位 |寻找消费力高、租金较低廉的次|105家中心 | |为因应未来快速扩充，进|级商圈 |营业额达60亿元的| |行组织性调整 |人才培育 |规模 | |加强培育人才 | | | 1994年由于政府持续推动六年国家建设计划、积极落实地方建设的开发，以及前一波 股市上涨，带动房地产与中心都市的租金高涨，造成建商大量开发都市的卫星城市与 都会人口的向外移动，不但加速当时乡村都市化的开发，同时也酝酿了麦当劳在当时 的发展空间。为提高市场普及率，麦当劳于1994年决策计划增资了7亿8000万元，以 因应未来积极拓展营业规模。 1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当 劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型；这个转 变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。 首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业，而是真正 的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其它麦当劳去学习、观察和 体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪里，又要用怎样的沟通去取得有力的支持 。 国际主管为我们打开国际视野，帮助我们成长；他更教我们要积极重视人力资源的培 养，尽量做好内部的沟通，因为「外部顾客的满意，要以内部顾客的满意为基础」， 所以，台湾麦当劳对人的承诺﹝People Promise﹞成为我们与国际之间有力的交集，并且有计划落实本地人力资源发展策略 。 转型时期，麦当劳的总店数由74间增加至163间，于1995年底破百，营业额达到75亿 元新台币，工作人员也几乎成长一倍，约有一万人。这个时期的经营模式开始制度化 ，采取「3-1- Q」的模式，也就是「拟定3年策略、1年行动计划、每季进行检讨一次」。 组织结构与人员特色方面，由于总公司外籍主管有系统的引进国际资源，逐渐达成「 思惟模式移转」的效果，企业文化与国际成功经验，有效帮助经营团队发现竞争优势 及机会点，而个人的价值在整体组织中，也逐渐呈现与被肯定，家族经营的色彩淡去 。 转型期的成长策略，在于品牌强化深耕以及思惟的转换（brand enhancing），当时的品牌定位是「麦当劳都是为你」，营运的重点由向内自我要求 的指标（Q.S.C.V.）转为由顾客眼中来评量满意程度，「100%的顾客满意」成为此一 时期的营运重点。 在这个时期，麦当劳开始推动「鸡类产品」（如麦克炸鸡），而在顾客层面，麦当劳 与顾客的连结和相关性（relevance）较前一时期更为强化。转型期的主要挑战来自 于主管更迭的动荡，以及转型时对人员及组织所作的投资，进而带来的成本压力。 (3)扩张期﹝1997～2000﹞ |目标 |策略 |成果 | |提升市场普及率 |快速进驻卫星城镇 |至1999年，共成立319| |提供更便利、更舒适的用|进驻所有有利于开店的区域 |家中心 | |餐经验 |，尤其是都会区 |营业额达134亿元 | | |积极发展策略联盟 | | 经过勤奋的学习与成功的转型以后，为充分掌握本土经营的机会点，台湾麦当劳自上 至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对三倍速高成长的挑战。 到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的 时间，赶上国际麦当劳其它先进市场成熟经营的成绩，的确是个极大的挑战；这时， 也是测试前一时期的学习心得，在自行运用时，是否充分有效，我们发现： 扁平多元化的组织和走动式的沟通管理，能积极振奋士气，将公司各部门的距离拉近 ，从而创造既竞争又合作的团队效力。 明确订定公司经营的目标，重视本土消费大众的需要，认真做到企业对小区的回馈， 方能赢得顾客的忠诚和偏好；针对前一项要求，台湾麦当劳不断开发适合本地的新口 味产品和新营销策略，而谈到小区经营时，台湾麦当劳在1997年成立「麦当劳叔叔之 家儿童慈善基金会」，有计划的对儿童医疗、社会福利及教育尽心尽力。 1997- 2000年的麦当劳，全省店数由163间扩张到338间，营业额达到140亿元新台币，员工 人数则约为一万五千人。扩张期的经营管理，主要在复制「成功的循环模式」（cyc le of success），也就是汲取成功的模式不断复制（在新的市场中先创造需求，而后便满 足顾客需求，当需求被满足后，则更进一步改进效率、以增加生产或创新，然后再接 着创造需求、满足需求、改进效率如此周而复始）。 在组织结构与人员组成上，特色在于「本土化、小区化」，由1997年开始，台湾麦当 劳开始由本土管理团队经营，不断扩充的同时也在建构区域化的组织架构，也就是不 再只由一个总公司发号施令与监管，而是在「分权不分裂」的前提下，由总公司发展 成五个区域办公室管理各区。当时的成长策略，是将品牌更进一步的扩张发挥并且大 量复制连锁（brand expansion），「得来速」（Drice- Thru）也是这一时期大力推动的发展方向，目的在于提供更高的便利性，至今全国已 有92个「得来速」据点，各中心由「得来速」所得的营收占全中心营收的35%- 40%。 此时的品...
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