三四级市场营销
在多层次多元化的中国市场，三四级市场正在成为越来越重要的细分市场。如何界定三 四级市场呢？如果全国市场可以分为四级，北京、上海和广州是一级市场，省会城市和 部分发达地级城市为二级市场，其他地级城市和部分经济发达县级市场为三级市场，其 他县级城市、乡镇和部分发达地区的农村市场为四级市场。全国有地级市600个左右，县 级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，三四级市场蕴藏着巨大的消费潜力。 　　随着经济的发展，三四级市场的潜力正在逐步转变为现实的购买力，越来越多的公 司正在把三四级市场当作主要增长点来看待，例如联想公司就明确把三级市场当作2005 年三个主要增长点之一。在这样的大形势下，如何开发三四级市场正成为一个越来越引 人关注的课题。下面以县级市场作为三级市场的典型代表、以乡镇作为四级市场的典型 代表，讨论开发三四级市场的方法。 　　1.三四级市场的机遇及其挑战 　　由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市 场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多 地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县和农村居民，中小经销商进入三四 级市场将取得长足的发展。 　　2004年全国空调市场尤其华东、华南、华北等发达城市地区市场增量不大，但其周 边地区市场却呈现少有的旺销势头。来自科龙的消息称，公司定位低端且主攻三四级市 场的康拜恩空调销售一片大好，对扩张科龙空调整体市场份额贡献不小。而海尔、美的 、奥克斯等厂家在农村的供应量也比去年增加一倍有余。2005年空调市场扩容将主要靠 三四级市场以及县乡镇一级农村市场的拉动，各品牌间的竞争也将在此力拼。 　　以手机为例，县级市场蕴藏着巨大的潜在购买力，必将是下一步市场争夺的焦点。 全国有近2000个县城，人数约占全国人口总数的66%，但手机的普及率还不到5%。目前， 县级以下市场手机销售比重约占国内市场的25%。随着城镇居民生活水平的进一步提高， 未来两年县级以下市场的手机占有率将突破50%。 　　三四级市场由于竞争相对不激烈，所以毛利率一般相对较高，联想“圆梦”系列产品 平均价格只有2999元，但毛利率却与联想其他系列的家用PC持平。 　　(1).三四级市场的机遇 　　整体容量大：由于三四级市场整体收入水平提升，这个市场的购买力也随之水涨船 高，在家用电器行业，未来销售增量将主要来自三四级市场，在其他相关行业，例如手 机、家用电脑等行业，三四级市场的销量在总体销售增量里的比重也会越来越高。 　　竞争相对较弱：由于三四级市场正处于待开发状态，真正进入到三四级市场的知名 企业并不多，所以竞争相对较弱 　　毛利率较高：由于竞争弱，所以产品毛利率比一二级市场要高；虽然单个产品的物 流成本较高，但是只要销量不要太小，同时尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利率 还是普遍高于一二级市场。 　　(2).三四级市场的挑战 　　在看到机遇的同时，我们也要看到开发三四级市场的挑战，正是这些挑战的存在， 很多企业对于是否立即进入三四级市场还有很多顾虑，而某些条件成熟的二线企业正是 因为有这些挑战，才把三四级市场看作是发展自己的打好机遇。三四级市场的挑战主要 有： 　　县、乡镇分布广，单个市场容量小。这个特性造成开发单个市场的成本很高，很费 力，而得到的收获非常有限。因此提出的一个课题是，开发三四级市场，一定要联片开 发，一下子开发一个省内的大多数相邻县市，形成相对规模，才能摊薄成本，实现盈利 。联想为“圆梦”设置的目标是2004年销量80万到100万台。如果“圆梦”系列的出货量果真 能够达到预期目标，联想的销售额也将上升20%左右。同时，在开发三四级市场时，必须 摸索其特有的规律，不能照搬一二级市场的开发经验。 　　受购买力限制，三四级市场的主流产品主要是一些二线品牌、中低端产品。对于一 线品牌来说，进入三四级市场时机是否成熟、如何推出相匹配的产品是一个大的考验。 　　此外，三四级市场的物流配送困难，物流成本高；售后服务也因为单个市场太小而 难以达到一二级市场的水准，而要达到一二级市场的售后服务水准，则成本过于高昂。 　　未来几年内，三四级市场最大的商业机会应该是以家用电器、手机、电脑、化妆品 、保健品为代表的，单价在4000元以内的家电和消费类产品。 　　2.调整销售组织机构 　　要想开发三四级市场，厂家必须首先做好自己企业内部组织结构的调整，调整的方 向是增加区域销售管理组织，减小每个区域销售组织的管理范围，使这些销售组织有能 力、有精力直接在三四级市场发展客户、开拓市场；同时，还需要增加对区域销售组织 的授权，使组织更加扁平，提高市场反应速度。很多企业为了开发三四级市场的“微渠道 ”，纷纷调整自己的组织结构。 　　联想将7 大区拆分成18个区，使区域机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。以前联想的 地方机构和渠道交流不够。因为他们主要在中心城市活动。在18个区下，联想划出了11 0个区域网格，如果联想的工作果真能够做到这样细致，那么其对市场的开发和掌控能力 ，以及对渠道的支持能力势必将会大大提高。经过变革之后，区域销售机构成为联想支 持渠道、开发客户的有力支撑。而以前联想的地方机构和渠道交流不够，因为他们主要 在中心城市活动，地市级渠道很少有机会见到联想的人。 　　同方电脑2004年将继续实施“渠道为王”和“王牌渠道”政策，同时按照精耕细作的方 针，把以前的六个大区细化为九个，加强清华同方电脑品牌向三四级城市的渗透力度。 　　在05年度开始的组织调整中，美的将全国34个中心调整整合为43个中心，把全国原 有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区。美的按照“激发活力，有 序分权”的原则，逐步下移经营重心，成立五大销售公司，使各大公司独立核算，实体运 作，各产品管理中心享有更多的自主权利，成为责权利充分匹配的战略经营单位，快速 提升市场反应速度。 　　伴随着组织机构的调整，还要同步改变考核方式。如果企业把开发三四级市场当作 一个营销战略，而不是单纯地提高短期销量的战术行动，就要同时改变销售人员的考核 方式。有些企业只是把三四级市场当作一二级的补充，而不是一个战略性的市场；业务 人员也只是希望三四级市场的销量来弥补一二级市场业绩的不足，并没有打算真的去开 发市场，他们很少到三四级市场去，也很少在三四级市场做促销，与经销商的沟通少， 公司的资源很难下放到三四级市场，在这种情况下，三四级市场即使有潜力，也无法被 挖掘出来。 　　如果企业把开发三四级市场当作一个战略性市场行为，就必须改变业务人员的考核 方式，明确提出三四级市场开发的任务和相应的考核指标，规定三四级业务量在总体销 量中的比例以及逐步上升的速度要求。 .以三级市场作为切入点　　 　　(1).开发三四级市场的顺序 　　首先从三级市场切入，再通过三级市场的经销商去开发四级市场。开发三四级市场 不是一场“运动”，而是水到渠成的战略转移。不能一窝蜂，而应该本着“哪些县条件成熟 ，就先开发哪些县”的原则，对于还不成熟的县，可以暂缓开发，或者以较小的力度开发 ，把资源集中到条件成熟的县。那么应该先从哪些县开始呢？ 　　厂家应该根据一二级市场经销商的货物流向来判断县级市场的现有销量，根据销量 对一个销售区域（例如一个省）内的县进行分级，然后选择销量大的县作为第一批主攻 市场。然后再依次开发其他各县。 　　如果厂家缺乏细致的销售数据，无法分辨出哪些县销量大、哪些县销量小，怎么办 呢？ 　　这时，厂家有两种做法，第一种做法是直接到县里，通过拜访终端，了解销售情况 ，再根据当地收入、人口等数据，对其市场容量做出判断，然后筛选出第一批主攻县。 第二种做法就是“放弃”，既然无法采用直接或间接的方法分辨市场大小，说明厂家在销 售管理方面还处于较低水平，这时，也许应该把注意力集中在一二级市场，提高销售管 理水平，提高销售效率，通过挖掘一二级市场潜力来提高销量，三四级市场可以暂时交 给一二级市场的经销商来做。 　　(2).厂家如何进入三级市场 　　在组织机构更加扁平化以及充分授权之后，厂家基本完成了“上层建筑”的准备，下 面的问题是如何进入三四级市场，这时至少有三种选择。　 　　第一种选择：由二级市场的经销商发展县级经销商。 　　第二种选择：由厂家直接发展县级经销商，厂家直接给县级经销商发货。这种做法 才是真正意义上开发三四级市场。 　　第三种选择：厂家直接在县级建立自己的售点或销售办事处。这种做法最彻底，但 真正完全采取这种做法的企业很少，只有早期的三株公司曾经这么做过，后来，一些销 量大的企业也曾经在局部地区这么做过，例如汇仁集团。这种做法要求产品必须是消费 类产品、销量大、利润高。 　　在上述三种选择中，第二种选择最为普遍。在具体执行中，有些企业由主管几个地 级市的分公司负责开发、管理县级经销商，县级以下的乡镇市场，普遍都是由县级经销 商去开发，厂家给予协助、指导和监管。在销售管理方面，最多是三层：厂家的大区（ 负责一个省或几个省），到地级市场的分公司（负责一个地级市或几个地级市），最后 到县级经销商。在物流方面，可能是两层，也可能是三层。厂家一般会设立几个物流仓 库，一个物流仓库负责1个或几个大区的物流，如果由物流仓库直接发货到县级经销商， 就是两层；如果在地级市的分公司再设立一个小型的周转库，由周转库给县级经销商发 货，就是三层。到底是两层还是三层，要看运输时间、产品销量和铺货的频率而定。 　　康佳在2004年推动“千县千店”计划，基本采取了第二种选择方案。康佳与直接与县 级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入3－4万元 ，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30平方 米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采 取了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经 销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，但是康佳通 过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的控制力。 　　4.渠道结构和经销商管理模式 　　某些行业，例如PC行业，把代理商分为几种：有家用电脑代理和商用电脑代理；商 用电脑中，又分为：行业经销商、增值服务经销商等多种类型，这些经销商主要在自己 的区域市场、行业市场或业务类型范围内做经销，以行业经销商为例，有的偏重教育行 业，有的偏重在电信、银行等行业。厂家这么做的目的是希望经销商在自己熟悉的范围 内深耕，而不是浅尝则止，厂家通过发展各种类型经销商，把整个市场做透。但是当PC 企业在开发三四级市场时，就不宜采用上述做法。最主要原因在于三四级市场的规模有 限，在一个县级市场，任何一个行业都没有大到可以长期养一个经销商的程度。也就是 说，在一二级市场，经销商可以专业化，厂家设计多种渠道，在每种类型渠道中发展一 些经销商，每个经销商在自己特定的渠道内部发展业务；而在三四级市场，厂家不宜按 照渠道特点划分渠道，而应发展综合性的经销商，使这些经销商负责整个县级市场。联 想等企业在发展三四级市场的经销商时，采用金牌代理、银牌代理的综合分级方式，取 消了专业经销商模式，就是因为这个原因。 　　(1).开发县级核心经销商 　　三四级市场的特点是广大而分散。除了极个别企业之外，绝大多数厂家不可能、也 没必要在三四级市场上建立自己的分公司或者办事处，厂家不可避免地要依靠当地的经 销商，由于县级市场容量有限，所以县级经销商的数量以1－3家比较合适，不宜再多。 如果厂家发展的经销商数量超过一个，应该从中选择或培养出一个核心经销商。 　　县级经销商的特点是：第一，实力弱。由于业务量有限，所以还没有机会成长。第 二，忠诚度较低。越是实力弱的企业，越是关注眼前利益，所以，他们很容易被眼前利 益所左右，什么产品赚钱就做哪个，哪个厂家政策好，就跟哪个厂家。第三，不愿意多 备货。这也是实力弱的体现之一，为了避免风险，所以不愿意备足货，当这些经销商要 在全县范围内做批发时，就会因此而错过市场机会，同时还会加大了厂家的库存和运输 压力。第四，不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动，经常出现克扣店员奖励和终端礼 品的的现象，导致促销活动起不到应有的效果。第五，追求单个产品利润最大化，终端 标价过高。由于县级销量总体较小，...
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