市场发展与战略营销(ppt)
市场发展与战略营销
第1节 市 场 发 展
第2节 市场地位
第3节 Leader的地位优势与营销战略
第4节 Challenger的战略
第5节 Follower和Niche的战略
第1节：市场发展
市场发展：包含结构性变化的市场的长期变化。
其变化的原因主要是市场基础条件的变化。如：
消费者生活价值观的变化，如安全愿望、环保意识的提高等
传统中小零售商和批发商等流通渠道的衰退
竞争的国际化
价格革命
互联网的普及
My-Car的普及
反不正当竞争法、食品检疫法等法规等
重叠结构的产品生命周期
产品生命周期的重叠结构
产品可以从产品类别、产品形态和品牌三个层面来把握。
产品类别：如电脑、轿车、照相机等。
产品形态：Desktop型、Note-PC、Mobile-PC、Home-PC等。
品牌：各种产品形态都带有个企业的品牌（型号）。
产品类别层面的生命周期，包含了各种产品形态的生命周期，而产品形态的生命周期，又包含了各种品牌（型号）的生命周期。三者间呈现出层层包容的重叠结构。
★市场发展，就是三个层面上发生的市场需要演变的整体反映，即反映着产品的产生、成长、成熟和衰退的全过程。
产品形态的革新
是市场发展中结构变化的象征。因为，市场营销战略会随着产品形态的革新而发生重大变化。
如电脑的产品形态：计算机→家庭型PC形态。这种形态的电脑，可以吸收和连接家庭生活的所有信息活动，如电视、传真、电话、相机、书报、杂志、音响、家庭自动控制系统等，起到家庭信息站的功能。
家庭型PC的市场营销战略，与传统的PC市场营销战略有着重大区别。其最终顾客已经扩大到主妇、孩子、老年人和残疾人等群体。流通组织化形式也发生相应变化。不仅是电脑专卖店，家电商店、百货店等业态的企业也渗入这一市场。电脑修理、电脑支持、耗材供应、电脑培训等服务需要也随之扩大。
市场基本条件的变化 是怎样影响市场营销基本战略的
顾客：谁是最终顾客？其需求是如何变化的？其购买和产品使用情况是如何变化的？最终顾客的时间与空间分布状况？
产品：顾客觉得那些产品属性重要？产品销售竞争的加剧对顾客的选购行为产生哪些影响？需求异质性结构是怎样变化的？新的市场细分机会是否出现？
渠道：构成流通的商流、物流、信息流和资金流等是如何变化的？流通渠道的结构性变化以及流通业态的兴衰是否出现？对集团顾客的采购交涉能力有何影响？
★对上述重大认识问题的差异（问题意识）→战略营销构想的差异 → 与市场发展相伴的企业兴衰。
第2节：市场地位
市场份额：在某一产业的总产量或总需求量中，某一特定企业产品的占有率。
企业在行业中的市场地位依据市场份额而定
企业的战略行动方式因市场地位而异

★需要注意的是，企业根据自身所处的市场地位，采取相应的市场竞争战略，一般多发生在产品生命周期的成长期和成熟期。
市 场 地 位 分 类
Kotler, Philip的市场地位分类法
Kotler, Philip的市场地位分类论
日本轿车市场份额(%) (不包括微型轿车)
Top市场份额的merit
对流通企业的谈判实力强
品牌延伸效应：新产品容易为顾客接受
陈列效应：能确保零售货架的陈列空间和面积。在零售商推出PB产品时，最容易受到排挤的是列2、3位企业的产品。
生产成本面的merit：规模经济；经验效果
陈列效应
日本7-11酸奶货架：明治、雪印和森永3家
7-11推出酸奶PB产品后，开始压缩名列2、3位的雪印和森永公司产品的陈列面积
竞争变成了明治公司与日本7-11PB产品的竞争。两家的酸奶销量均呈上升态势。
明治酸奶的市场份额由11%→ 14%
Top企业容易忽视的效果
顾客的逆反心理效果
过分注重眼前利益，可能带来技术设备与经验的过时
综合利用效果（Synergy）
第3节 Leader地位优势与营销战略
Leader是行业的Top企业，在新产品开发方向、开发频率、价格调整和流通组织化等市场营销活动的主要领域，起着领导者的角色。
Leader既是其他企业的挑战目标，也是追随和学习的对象。
维持作为Top企业的地位，是Leader企业最关心的课题。此外，便是扩大该行业的市场需要。
Leader企业地位的稳定性，来自Leader的竞争优势，即易于实现更高的市场成长率。
Leader的地位优势与市场发展的不同阶段有关。
Leader优势地位的形成与衰退
表中数值为企业销售增长率得分的平均值。行业平均值为3分，最高和最低分别为5分和1分
市场发展前期Leader企业的地位优势
Leader企业作为游戏规则的提议者，可以影响产品属性的行业标准。
在新的市场，Leader企业可以借助现有顾客的口碑和广泛的产品流通度(销售店铺数)，取得比竞争者更大的优势。
由核心市场向外延细分市场扩展时的优势
价格竞争优势
Leader地位优势的消失
在趋向市场成熟的过程中，Challenger不断模仿Leader企业产品属性的优点，并从其成功事例中得到学习，使得该行业提供的产品和服务的标准化程度提高，各企业产品之间的实质差异越来越小。
随着需要趋向成熟，很多流通企业会同时陈列和销售与Leader企业竞争的品牌。
随着需要趋向成熟，开始出现市场细分化的新标准。比起Challenger来，产品Full-Line化的Leader企业，更难适应这种变化。
Leader企业的常规战略
关于扩大整体市场（一）
获得新顾客。可以有很多方法，如
（1）对目标市场中尚未使用本公司产品的顾客，进行特别促销活动。
（2）向其他目标市场的顾客推销产品，如将传统上女性用得多的Hand cream推荐给男性顾客，将产品从国内市场转向国外市场等。
UPS (United Parcel Service)
从80年代开始，各国开始放松对交通运输的管制，运输市场的竞争因此便得非常激烈。进入80年代末，UPS的利润业绩开始出现滑坡，但是在肯特•尼尔森的率领下，UPS进行了大胆阔斧的改革，其中之一是：
以高科技为中心进行大规模的投资（90年代共注入110亿美元），构筑了为高科技产业提供优质物流服务的基础设施。
花王公司“碧柔毛孔清洁贴”案例
1996年，花王公司向市场推出了面向女性顾客的“碧柔毛孔清洁贴”，立即成为Hit商品，年销量突破1000万个Pack（内装10枚）。只要将1枚Seal贴在鼻梁上，就可轻而易举地除掉毛孔中的污物，是该产品流行的原因。不到2年，该产品便在日本达到了普及的程度。
1997年底，花王公司开始发行“男士碧柔毛孔清洁贴”，产品的功能和价格与女性用一样，但比女性用的要长6公分。
在未推出男士毛孔清洁贴之前，男性顾客仅占毛孔清洁贴消费者的10%。之后，则上升到25%。
关于扩大整体市场（二）
开发产品的新用途。
★最著名的例子就是杜邦公司的尼龙用途的不断开发。
如降落伞材料 → 女性丝袜 → 衬衫 → 轮胎 → 地毯 → 工业防护服
→ 医用防护服等
关于扩大整体市场（三）
增加顾客对商品的使用量。如

★提倡旅游
★提倡学外语
★将牙膏管的出口稍微开大一点
★提倡一天喝2次牛奶
★提倡绅士风度→增加领带、衬衣、皮鞋的备用量
★增加节假日
法国Michelin轮胎与Michelin guide
过去的法国人喜欢驾车在城里转，驾车远游较少。这可急坏了轮胎厂商Michelin公司。因为行车距离短，轮胎的磨损率就低，导致轮胎销售不畅。
Michelin公司想出一计，编制了一本guide book并大量发行，详细介绍全国的餐馆。所有餐馆都按分为1、2、3星级，3星为最高。在guide book中，介绍了大量远离巴黎的法国南部的3星级餐馆。
借助这一guide book，巴黎人一到周末就驾车到法国南部去品尝美味佳肴。由此，轮胎磨损率提高，轮胎销售也随之扩大。
关于市场份额的防卫
正面交锋方法
采购和销售时的排他行为
不留缺口战术
提倡创新
排 他 竞 争（青岛啤酒例）
青岛啤酒的济南攻略：三战“趵突泉”
济南啤酒市场：年消费20余万吨， “趵突泉”啤酒占据80%的市场份额。
“趵突泉”啤酒的优势：济南人的地域情节；与经销商和零售商几十年的密切关系。
青岛啤酒的第1次攻略：1997年夏季，选择低价策略进入(低0.1元/瓶)，至年末以失败而告终。
青岛啤酒的第2次攻略：2001年，发动“火锅城攻势”（派啤酒小姐现场促销），再次以失败而告终。
排 他 竞 争（青岛啤酒例）
青岛啤酒的第3次攻略
2002年4月，采取宣传+渠道+价格的组合策略
宣传：“青岛啤酒—咱省城人自己的啤酒” → 本土亲和力 → 拉近与消费者的心理距离
渠道：在“趵突泉”较弱的大中酒店，以3～20万元的投入开设“青岛啤酒专卖店”。其中，示范店20余家，协议专卖店200多家。共花费1000多万元。
价格：让利40%；推出1元/瓶特价。
★ 青岛啤酒以专卖协议加高额返利的方式，控制客户终端，限制零售商的经营行为，排挤“趵突泉”等品牌的啤酒。目前，市场份额已达到80%。
▲ 评价？
不留缺口战术
如对手难以跟进的低价、Full Coverage策略、跟进模仿战术等。
跟进模仿战术也叫同质化行动。即不管对手进行何种创新，全部予以快速跟进模仿，利用自己的知名度、流通渠道支配力等方面的优势，降低对手的创新利益。
如果同质化行动采用过多的话，会严重影响Leader企业的形象和声誉，引发消费者的不满。
提 倡 创 新
如新产品开发、独特的促销活动、新型流通渠道的开拓等。
★在相机市场上，Canon一直保持着Leader企业的地位。80年代后期，它模仿了美能达的自动对焦技术。此后，它就以创新者的姿态保持着行业的领先地位。接连率先推出了自由焦距镜头、镜头的超声波无声驱动技术、防止颤动的影像稳定装置等创新技术。
UPS (United Parcel Service)
UPS销售的不是货物的配送，而是解决问题的方案。在同行中，UPS的收费价格并不算便宜。问题在于顾客所得到的总价值有多少？
“我们的价格可能比同行最低价高出20%～30%。但是，如果能减少顾客的库存和资金占用，提高信息质量和顾客服务水平，就一定能给顾客带来巨大利益。”
“不管怎么说，如果你肩负着扩大Business的责任，而我又能帮你明确通向新市场之路，打开进入新市场之门的话，那将产生多大的实际价值啊！”
UPS (United Parcel Service)的创新 建立货物全程追踪系统
承认并满足顾客对配送过程的追踪愿望，是UPS业务改革的主要标志。而从前的UPS是从来不考虑这种要求的，因为货物会被安全地送达目的地，所以根本没有必要去调查货物是怎样到达的？但是，有一天，尼尔森对当时的CEO杰克•罗杰斯进言：如果有顾客提出这样的要求，我们就应该为每一件货物多支出35美分，以实现对在途货物的全程追踪。尼尔森形容当时的杰克•罗杰斯的脸色“犹如心脏病发作一样难看”。尼尔森的话不无道理。但是，UPS一天的货物处理量约为1200万个，一年算下来需要额外支出8亿美元追踪成本。而且，从公司的角度看，这纯粹是一种无谓的支出。
UPS (United Parcel Service)的创新 建立货物全程追踪系统
UPS从庞大的技术设备投资预算中拨出一部分资金，开发了DIAD (delivery information acquisition device = 配送信息追踪器)。这是一种手持型计算机终端，借助于它，驾驶员和配送人员可以对每一件货物的去向进行跟踪。由此，UPS也一跃成为世界最大的移动通讯技术用户。
到目前，DIAD已经发展到第三代，追踪成本也由最初的35美分降至不到10美分。卡车驾驶员只要将某件货物的数据录入DIAD，只需0.3秒钟就可传至系统。其后，在收货人的电子署名得到回收以前，其他卡车司机可以进行接力追踪。所有的追踪信息，都会被立即转送到位于新泽西和亚特兰大的大型信息中心。UPS的内部人员和外部的客户都可以随时看到货物去向的实时信息。
UPS (United Parcel Service)的创新 建立货物全程追踪系统
利用DIAD的详细资料，UPS可以仔细调整收费标准，改善配送系统。此外，有利于相关数据的统一管理，如顾客一方的库存减少、系统管理、应收货款、延期支付等。
以某一高技术产品制造商为例，该企业引进了这样一套计算机管理系统：一旦从DIAD传来货物已配送到位的信号，就能自动打印付款通知书，并在上面复印上能证明“货已送迄”的电子署名。采用此系统后，该企业省去了大量烦琐的货款回收作业，并能减少460万美元/年的应收货款。电子署名还有利于迅速解决因请求支付货款而引发的矛盾。
第4节 Challenger的战略： 改变游戏规则
竞争战略的类型
间接Approach
改变游戏规则
市场发展后期Leader企业的竞争优势
以产品属性的行业标准为基础的产品差别化
产品系列的广度
对通往最终市场的主要营销渠道的支配
庞大的广告预算
顾客忠诚度高
生产的规模经济和经验经济
资源积累丰富，具有实施战略的持久力量
竞争战略的类型
正面攻击：不是攻击对手的弱点，而是攻击其优势领域。它涉及到营销组合的所有方面
侧面攻击：集中优势攻击对手的弱点
迂回攻击：避开竞争对手，通过扩大本公司的资源积累，攻击容易得手的市场。
间接Approach
间接的Approach：考虑到与Leader企业之间存在的资源与地位优势的差异，挑战Leader企业的竞争战略主要是侧面攻击和迂回攻击两种。
在市场营销学上，人们大都认为这起源于孙子兵法和里德尔-哈特（英，1895～1970，Liddell-Hart）的军事战略。
侧面攻击：集中攻击对手较弱的地区市场和需求未得到充分满足的细分市场。
迂 回 攻 击
最间接的攻击方法。主要包括以下攻击形式：
市场多样化：开拓新的地域市场（国内 → 国际，亚洲 → 欧洲）
产品多样化：开发无关联的产品（从行业传统观点看）
技术多样化：通过投资新技术，开发产品的新属性，确立竞争优势
技术多样化的难点
如何把握技术进步的动向？
如何在技术进步中确立本公司的核心竞争力？
★这是迂回攻击中不可缺少的大视野。新技术可以颠覆一个现有的事业领域（如彩信手机技术与阿尔卡特通讯公司手机事业的挫折），也可以将各种产业融合到一个产业（如计算机行业）。
★通过多样化，达到与Leader企业的差别化，使其难以实施同质化反击战略
间接Approach成功的前提
总原则：尽量选择不会招致Leader企业对抗行动的领
域。这个领域应符合以下三个条件：
Leader企业不关注的领域 ：Mega-trend，Mini-trend
Leader企业难以施展实力的领域 ：国产饮料与可口可乐的竞争；日本牙刷市场竞争：Johnson & Johnson的Rich牙刷与Leader企业Lion的竞争
有希望战胜Leader企业的领域 ：成功与否取决于能否确立自己的Core-Competence
改 变 游 戏 规 则
Challenger的迂回攻击和侧面攻击，是市场地位逆转的必要条件，但并非充分条件。
充分条件：借助这些间接Approach，Challenger能否进入与Leader企业不同的发展轨道？
实现市场地位逆转的关键：Challenger想要进入的新领域，能否成为未来市场发展的主流？
如何在市场发展中构想这样的领域？这需要战略构想力，一种可以萌生营销战略革新的能力。
市场发展的未来，只对具有战略构想力的企业开放。
　　 新 的 游 戏 规 则
在这种强弱转换过程中，企业间的竞争规则开始发生变化。竞争规则，是决定企业间业绩好坏的规则。其具体内容，由决定企业成果的营销战略的各种形态所构成。它决定着成为市场胜者的条件：谁在哪方面做得更加卓越？
挑战者后来居上的可能性来自：间接Approach与市场发展的进程相吻合，进行市场营销战略的革新，并使之转换成为新的游戏规则。
第5节 Follower和Niche的战略
Follower专门模仿Leader企业的产品战略，以稍低的价格向顾客提供相同的产品。作为追随者，他们并不以夺取竞争对手的市场份额为目标，其自身市场份额的变化也较小。
对SONY的MD产品价格的不接受
→ Follower的进入
Follower的常规战略
Niche的专业化
Niche的市场份额一般都比较低。但是，由于向特定细分市场提供专业化程度很高的产品或服务，反而能维持高价格，取得高利润。Niche一般不介入价格战，能以My Pace发展。Niche的专业化主要表现为：
特定需要专业化：为单一的特定需要顾客层服务
按顾客规模大小的专业化：如只对小店铺批发
特定地域的专业化：只向某一地区或国家销售
按流通渠道的专业化：比如只面向百货店销售
特定产品线的专业化：集中生产某一行业产品线的一部分
特定品质的专业化：如只生产销售高级品
MOS-Burger（Niche） Vs 麦当劳（Leader）
使用大米、大酱、酱油等日本传统材料
大量使用新鲜海产品
二等立地
以高中生、大学生和年轻市民为目标市场
不参加低价竞争
MOS-burger公司通过上述做法，确保了稳定增长和利润（市场份额由5%→17%）
日本LUNA的案例
这是一家生产酸奶的公司，年销售额1亿美元。产品包括法式酸奶和抹茶酸奶等非常个性化的产品。
酸奶产品面临的市场竞争非常激烈，经常成为低价促销的对象。但是，日本LUNA产品却避开了价格竞争。原因何在？
日本LUNA：实行真正的差别化
酸奶的味道取决于乳酸菌、调味料和制法三个因素。前两者的产品差别化都很困难，因为用不了2个月，其他制造商就会分析出你的成分。
日本LUNA虽然也通过加入香草味和抹茶等材料进行产品差别化，但真正的差别化还是制法的差别化。与大厂家的4～5个小时相比，日本LUNA的发酵时间为16个小时。
由此生产出美味、口感细腻的优质酸奶。
日本LUNA：无法模仿的工艺
16个小时的发酵工艺，是Leader企业等无法模仿的。
大制造商的生产线及其它配套设备都是按4～5个小时为一个周期设定的。
如果发酵时间延长3～4倍，就无法进行大批量生产，也就无法发挥规模经济的优势。
Niche的常规战略




市场发展与战略营销(ppt)