竞争与转轨背景下的企业战略对策(ppt)
第一部分：竞争背景下的企业战略对策
一、竞争与发展的战略
二、企业基本竞争战略
三、中小企业竞争战略
四、竞争战略的新选择
五、竞争战略五大要点
六、客户关系竞争战略
第二部分：转轨背景下的企业战略对策
一、转轨与转轨经济的理论
二、战略与战略特征的认知
三、企业发展战略的意义性
四、战略变革的路径与方式
五、战略管理中的平衡关系
六、转轨期家族企业的障碍
七、中小企业转轨期的战略
八、完善企业内部控制体系
第一部分 竞争背景下的企业战略对策
一、竞争与发展的战略
二、企业基本竞争战略
三、中小企业竞争战略
四、竞争战略的新选择
五、竞争战略五大要点
六、客户关系竞争战略


一、竞争战略与发展战略
（一）、中小企业的基本现状
全国工商注册登记的中小企业数量，占全部注册企业总数的99%。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%；中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。由此可见，中小企业在我国国民经济中的重要地位和作用。中小企业作为一种重要的经济组织形式，在世界各国经济中起着举足轻重的作用，少数大企业和大量中小企业并存是多数国家企业规模结构的共同特征。
　　　　然而，我国中小企业的平均寿命只有短短的3.5－4.5岁，中小企业“短寿”，这是不争的事实。 从20世纪年80代末到90年代初，我国中小企业创造了世界经济发展上的一个神话。“秦池”“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批中小企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“明星企业”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来形象概括中小企业短寿现象。据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。
　　 国内理论界对中小企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，比较集中的观点有“盲目多元化”论、“片面追求速度”论、“重名而不务实”论、“人才结构不稳”论、“唯规模论英雄”论等等。但归根结底还是企业在竞争与转轨背景下，没有适合发展的战略对策。　
（二）什么是企业的战略
（三）两大战略同异比较
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
两大战略的主要区别和误区
主要区别：
1、由于两大战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展
矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
2、发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞
争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发
展重点、发展措施等。
主要误区：
1、重视竞争战略，轻视发展战略。
2、用竞争战略代替其它的企业战略。
3、片面认为：企业只有竞争战略。
正确观点：
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，更要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。
二、企业基本竞争战略

成本领先战略 Overall cost leadership
1．成本领先战略的类型
　　成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2．成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
差异化战略 Differentiation
1．差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略 。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略。 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
2．差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
3．差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
集中化战略（Focus）
1．集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2．集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在：
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在：
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
夹在中间的现状
　　 一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。
三、中小企业竞争战略


四、竞争战略的新选择
菲利普·科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”.因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。
菲利普·科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。
“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：
(1)整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。
(2)整体顾客成本。这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。
(3)顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值= (产品+服务+人员+形象)－(货币 +时间+体力+精力)。
（例如：法国阿高旅馆改变传统星级饭店价值曲线
沃尔玛 ）

如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。 如果产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。

有些企业通过较明显的产品差别化优势而致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。 如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。 我国多数中小企业中应用经营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容。

2.经营差别化竞争战略 1992年，在燃具市场已经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌，华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，通过经营差别化战略后来而居上。 2.1.品牌和市场定位 通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。 在价格方面，中小企业一般依靠低成本优势采取低价格战术；如果没有低成本优势，则一般以低于行业平均利润的价格销售。无论是在行业的快速成长期、成熟期还是衰退期，中小企业发动价格战一般都不会成为输家，因为大企业“以大博小”，很难在价格上跟进。如果中小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如行业刚刚进入成长期，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动的价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。

华帝公司的做法别具一格。华帝进入燃气灶具时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15％，全国总共有300多家生产燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高品质、高定价”的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道”。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20％。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。 在一个成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电脑行业，IBM品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企业直接进攻高端市场，几乎不可能成功。华帝之所以能成功，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。 2.2.渠道

对于中小企业，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。在燃具行业，华帝第一个采用专卖店销售模式。当其他企业的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高下区别，再结合华帝领先一步的CI设计，令人耳目一新。 第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取的是多家代理制。多家代理制虽然有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道管理能力弱，无力阻止经销商之间的价格战、窜货，所以，多家代理制对产品的长期经营非常不利，经销商的长期利益也得不到保障。华帝又率先采取了区域市场的独家代理制，避免了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既可以作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理当地区域市场。华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。

第三，增强渠道动力。通常情况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，给予经销商的激励非常少。中小企业应该针锋相对，可以给予经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小企业实力上的不足，所以不容易找到有实力的经销商；即使现有的经销商的忠诚度也有限。华帝非常注重培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商，“如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。”华帝的努力使很多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利益。
第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金，预先防止窜货；此外，华帝在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些措施最大限度避免了窜货。

2.3.区域市场细分 中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想“强强对话”。 中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。 华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的道路，而要从中心城市开始；由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝的区域市场选择策略是首先进入个别中心城市，1992年，华帝用80％的精力进攻杭州、北京、广州等市场；1993年之后，再进入其他中心城市，包括沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。最后向二级、三级城市发展。1994年以后，华帝着手实施县镇计划，在城镇人口5－30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张模式叫做“一把盐”策略。

2.4.联盟 中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。“大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标＋水泥”式合作。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。 华帝公司在联盟方面也做了很多尝试。自成立以来，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，首先与经销商结成共同体关系。为了保障经销商利益，华帝通过严格的渠道价格管理，使经销商能有10%的毛利。此外，华帝严格控制销售终端的密度，防止终端太密导致经销商收益下降。 2000年5月，华帝还和万家乐强强联合，结成“万华联盟”，共同推广“强排热水器”的标准。万家乐是热水器老大，华帝是行业第二，华帝与万家乐的合作推进了热水器强排标准的制定和推广。“万华联盟”无论对整个行业，还是对联盟的两家企业都是建设性的。对行业来说，在“万华联盟”的影响下，众多热水器企业积极响应国家“禁直推强”的热水器产业政策，促成了新标准的制定和推广，热水器产品迅速升级换代，燃气热水器的行业秩序和产业结构得到合理的调整。对企业来说，通过提高行业进入壁垒，有助于将来抵御实力雄厚的外资企业的入侵。华帝与万家乐的联盟，不失为主动出击、未雨绸缪的好办法。

2.5.市场沟通 中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以“一掷千金”的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。在成立初期，华帝采取了一些很“土”的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的CI来提升企业形象。这些措施花钱不多，但是非常有效。 此外，华帝还很好地利用了“事件营销”，通过社会公关来提升企业和品牌形象。在所有的社会公关宣传中，最著名、最成功的是围绕“两权分离”（即企业所有权与管理权分离）的宣传。“两权分离”在很长时间内一直是我国媒体非常关注的话题，自2000年2月底至3月中旬，华帝通过有的放矢的媒体运作，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地报道了华帝的“两权分离”，引起社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点。包括新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点。

2.6.集中市场和产品多元化 中小企业应该集中力量做好一个产品，而不要四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有当在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，而行业的增长潜力也不大时，才可以根据自身多余的资源情况做有限的多元化尝试。 华帝在最初的几年集中力量做燃气灶具，三年之内已经成为行业第一名。这时，华帝的销售渠道已经覆盖了全国，华帝的品牌也小有名气，于是，华帝采取相关多元化战略，进入抽油烟机与热水器行业，实现了产品线系列的有序扩张。华帝的这两个新产品能够充分利用华帝已有的品牌和渠道，所以成长迅速，在热水器市场，华帝很快成为仅次于万家乐的行业第二名。

2.7.快速响应市场 中小企业因为“小”，所以必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足，以超过行业平均水平的增长。 当一种产品进入生命周期的成熟期后，产品的更新速度会加快，这时如果能够快速推出新产品，就能在竞争中占据优势。2003年上半年，三星在亚太市场推出4款手机，而且都是最新式的有摄像功能的彩屏手机，而同期摩托罗拉只推出2款手机，结果是三星电子以15.7%的市场占有率超越摩托罗拉的12.9%，而前一年同期，摩托罗拉还领先三星10个百分点以上。 营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快，例如原材料价格出现波动时，及时调整价格，而不要等到出现大幅亏损之后再调整。很多跨国公司在中国市场之所以经常败给中国的中小企业，就是因为这些公司在中国公司的权力太小，无权决策，只能执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。

3.影响竞争战略选择的其他因素 差别化经营的内涵，除了上述之外，还包括企业供应链管理、业务流程的重新设计等。差别化经营可以是多种经营手段的组合，组合得越好，威力越大。中小企业改变现状的热情最高，离客户更近，反应快，行动迅捷，忧患意识强，这是中小企业普遍具有的优点。快速、低成本、专注应该成为中小企业竞争战略中的必要要素。 在实际的战略选择中，中小企业要考虑很多其他因素。在动态的行业中，竞争战略的重心应该放在快速响应市场、产品创新等方面，在静态的行业中，竞争战略的重心应该放在提高成本效率；当行业处于成长期时，企业要抓住扩张的机会，竞争战略的重心应该放在降低价格、扩大渠道；在技术密集型行业，企业应该把研发作为实现突破的要点；行业内产品同质化越明显，中小企业就越是要依靠价格战、销售渠道和区域市场选择。此外，选择竞争战略还与企业的战略目标有关。 顺便要提到的是，有些中小企业在很短的时间里，快速崛起成为行业领导者，实力上升、地位改变了，但是在经营思想上还停留在中小企业阶段，没有及时为企业重新定位，没有建立新的经营观念，这是很危险的。中小企业可以 “一招鲜、吃遍天”，但是大型企业要想继续成长，必须根据行业特点，发展出行业领导者必须的核心能力。例如IT行业的大企业，如果不去加强技术积累，而一味依赖销售渠道，就会失去长期发展的潜力，如果再患上“大企业病”，就很容易成为其他新兴的中小企业打击的对象。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的竞争战略，还必须知道什么时候应该放弃这种竞争战略，转而去寻找适合大企业的竞争战略。
改变价值曲线逻辑 --实现顾客所需的非凡价值（参考）
　　 一般的企业都是按固有的战略逻辑从事产品生产或业务经营，如果把一定的产品或行业的经营逻辑视作为由一些基本价值要素构成的价值曲线，那么，具有竞争优势和高速发展的企业就会创造新的非同寻常的价值曲线。
　　 创新价值曲线的竞争战略方法主要是沿解决以下问题的思路进行：
　　· 在现有经营行业里被赋予的价值要素中，哪种要素是应该取消的?
　　· 哪些要素应该削减到行业标准之下?
　　· 哪些要素应该提升到行业标准之上?
　　· 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的?
　　 这些问题的解决将改变原有的经营逻辑，使企业创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争赢得巨大优势的重要战略方法。
重构价值创造系统 --构筑顾客创造价值的平台（参考）
在重构价值创造系统的许多成功企业中，最为典型的公司之一是宜家公司。该公司原来只不过是瑞典的一家小规模家具邮购业务商，现在则已发展成为世界上最大的家具零售商。
　　宜家公司在商业上取得成功的关键因素已广为人知，主要是简朴、高质量、斯堪的纳维亚式的设计，全球性的资源系统，顾客可以自己运送的组合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停车场和小饭馆、餐馆甚至日托设施等。低成本的零部件、有效的仓储和顾客的自我服务使宜家公司大量地节省了成本。
　　然而，以上成功因素仅是宜家公司竞争优势的战略要素，其战略的核心是他重新定义和整合了价值创造系统，该系统通过比过去更有效、更经济地发挥各参与者的能力来创造价值。公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排，这使他们用一种新的方式来思考价值创造问题。其中一种安排是，顾客也是供应商(时间、劳动、信息、运输等的供应)，供应商也是顾客(宜家公司的商业和技术服务的需求)。这样，宜家公司不是把自己定位在价值链中一系列增加价值活动的某一固定安排，而是价值创造系统的服务、商品和设计中心。
五、竞争战略五大要点
迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 　　波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
（一）五力模型
（二）五力分析模型与一般战略的关系
（三）总体战略框架

六、客户关系竞争战略 1、客户关系管理的三全概念
2、客户关系管理的三度目标
3、客户关系中的“四重含义”
4、客户关系管理的“规阵图”
5、不同客户层面的营销策略
销售的重点在于：了解需求、满足需求；
营销的重点在于：找到需求、挖掘需求；
基准营销的重点：预测需求、引导需求；
超级营销的重点：创意需求、营造需求。


7、客户关系的礼仪方式
礼仪是整个行业文明的标尺；
礼仪是每个企业的形象展现；
礼仪是每个员工的精神风范；
礼仪是诚信公信的直观体现；
礼仪是客户关系的应用学科；
礼仪是企业服务营销必修课。
8、客户关系管理的核心
市场需求——客户导向——引领市场——引导客户

供求关系——消费趋势——营造短缺——潜在需求
第二讲 转轨背景下的企业战略对策
一、转轨与转轨经济的理论
二、战略与战略特征的认知
三、企业发展战略的意义性
四、战略变革的路径与方式
五、战略管理中的平衡关系
六、转轨期家族企业的障碍
七、中小企业转轨期的战略
八、完善企业内部控制体系
一、转轨与转轨经济的理论
  计划经济国家向市场经济的“转轨”，如果从利别尔曼的“利润挂帅”纲领算起，已经四十多年了，从中国改革算起，已经三十多年，从东欧国家的“剧变”算起，也已十多年。在丰富的经验基础上形成了“转轨经济学”（或曰“过渡经济学”）。转轨经济学是伴随20世纪80年代末以来社会主义世界计划经济的消解、市场经济逐步形成这一过程而发展起来的一门经济学科。而在由计划经济向市场经济的转轨过程中，由于初始条件的不同，中国和越南等国家采取了渐进式的转轨模式，而苏联和东欧多数国家都采取了激进式的转轨模式。对这两种模式的研究可以为转轨经济学提供基本素材和理论实证分析的依据。
二、战略与战略特征的认知
企业发展战略具有本质特征和一般特征：
本质特征是：发展性；
一般特征是：
整体性、长期性、
基本性、计谋性。
三、企业发展战略的意义性
一、谋划企业发展的意义
1、为了使企业发生较大变化
2、为了提高企业竞争力
二、谋划企业整体发展的意义
1、企业的整体性问题
2、关注企业整体发展
三、谋划企业长期发展的意义
1、关注企业长期发展
2、提前谋划未来
3、正确处理短期利益与长期利益的关系（三夏的关系）
四、谋划企业基本性问题的意义
1、企业的基本性问题（树干与枝叶的关系）
2、基本决策的反思意识。

四、战略变革的路径与方式
(一)调整企业理念 企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。
(二)企业战略重新进行定位 就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。
(三)重新设计企业的组织结构 要充分考虑：各部门的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。
五、战略管理中的平衡关系
战略平衡包括目标平衡、利益平衡和能力平衡。
目标平衡：是指企业远景、长远规划和年度计划三者之间的平衡关系;
利益平衡：主要协调社会、企业和顾客三者之间的利益关系;
能力平衡：主要是指企业的人才、资金和技术三者之间的平衡关系。
战略管理的精髓就在这三大平衡关系之中。
六、转轨期家族企业的障碍
一、家族企业变迁中的内部问题
1.创业型企业主的能力与意识需要不断的提升
2. 发展中必须处理好企业利益相关者的关系
3. 规范化管理应该把握好相应的管理时机
二、环境不优制约着家族企业变迁
1.对家族企业的认识仍存在偏见。
2.以家族企业为主体的非公有制经济的政策环境仍然不宽松。
3.政府管理方式和手段还不适应形势的需要。
4.家族企业治理结构优化缺乏外部资本市场的支持。
5.“三乱”不止，家族企业负担重。

七、中小企业转轨期的战略
（一）、企业成长一般经历的五个阶段
第一阶段：创建期。企业创始人通常以技术或创业为导向，轻视管理
活动，重视新产品的制造和销售。员工之间以非正式沟通的方式进行。工作时间
较长，薪资水平一般，决策和行为动机深受市场影响。 第二阶段：初步发展期。采用职能结构，把制造活动从营销活动中分离出
来；在库存和采购领域引入会计制度。确立激励机制、预算制度和工作标准。随
着头衔和职务层级的不断增加，沟通变得更加正式和公事公办。 第三阶段：成型期。工厂经理和区域市场经理有更多的职责。使用利润中心
和奖金来激励员工。总部的管理者仅仅根据来自一线的定期报告进行例外管理。
高层与下层沟通通常采取的沟通形式是信函、电话以及实地短暂访问。

第四阶段：规模期。使用各种正式的系统来改善协调效果，并由高层
管理者来建立和管理这些新系统。把分权的业务单位合并成按产品划分
的部门，确立正规的计划流程，并予以严格评估，公司总部聘用大量参
谋人员，以在公司范围内建立直线经理控制和考查制度，在整个公司范
围内仔细权衡和分配资本支出，把每个产品部门都当作投资中心，数据
处理等技术职能由总部集中管理，而日常运营决策仍然采取分权的形
式，使用股票期权和全公司利润分红等手段。 第五阶段：超规模化期。注重通过团队合作快速解决问题，组建跨部
门的团队去完成某些特定任务，总部的参谋专家人数减少，经重新分工
后组成跨专业的团队，为垂直部门提供咨询而不是加以指挥。对正式的
控制系统进行简化，并合并成统一的通用系统。通过教育培训计划提高
管理者的行为技巧，以促进团队合作和更好地化解冲突。决定物质奖励
时更加强调团队绩效而非个人表现等。

（二）、转轨期的“六个控制”
　 转轨期存在于企业发展的各个阶段，从价值意义上重点是规模期和超规模期。
规模期的企业成长战略
第一，严抓内部管理，攘外必先安内！内部大盘不稳时，企业越发展其潜伏的
危机越大。 第二，把握关键点。企业成功的核心是其关键点的联动。从公司治理、战略规
划、经营规划、人力资源规划、营销规划到企业理念等，只有使这些关键点“环环
相扣、一脉相承”，企业才能立于不败之地。 第三，不要把注意力只放在销量或利润上。许多企业只关注结果而忽略了决定
结果的经营体系及其执行力度。
超规模化期的企业成长战略确定如下： 第一，处理好企业发展规模与企业发展路径的关系。没有规模就没有企业的市
场地位，但是规模必须与效益挂钩。规模需要一定的组织相适应，组织设置具备并
不一定适合规模需要，关键取决于组织的运作方式。 第二，处理好市场发展规模与路径的关系。销量与市场潜量有关，决定销量的
不仅取决于市场潜量，还取决于竞争对手的力量和自身的运作能力。　　 　　　　

　 第三，处理好企业生命周期与运营效率的关系。对于企业来讲，不该到僵化
期却僵化了，甚为可怕。企业僵化期的特征是：行政、财务人员左右企业，而业
务部门地位低下。生命周期左右运营效率，若提高效率必须打破僵化并同时保持
可控性。
第四，处理好业务发展与部门协调的关系。制约业务发展的因素有业务部门
自身的原因，也有企业自身问题，部门协同是企业制胜的关键。
第五，处理好企业考评体系与企业目标的关系。每个人考评得分100%，并不
等于部门任务完成；每个部门考评得分100%，并不一定等于公司目标实现。你
想考评什么取决于公司的战略与目标，公司战略与目标的分解并不单单是销量和
利润，还有比二者更重要的东西。
第六，处理好现代企业与运营机制的关系。建立现代企业制度，人们把更多
的注意力放在了制度上了，很少去关注企业的运营机制。使一个企业从弱小走向
强大的关键因素除了制度因素外，更关键的是企业的运营机制。 　　
一、内部控制概念及 COSO内部控制框架 
二十世纪九十年代，由美国会计学会（AAA）、美国注册会计师协会（AICPA）、财务经理协会（FEI）等多个职业团体参与的“发起组织委员会（COSO）”对内部控制作了如下描述：内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。这一定义将内部控制作为一种动态的过程而不仅是静态的制度来阐述。内部控制不仅仅着眼于会计和财务报告，还针对经营活动的效率、效果和遵循法律法规，体现了现代意义上的全程和全面的控制理念。内部控制框架划分为五个内部控制的构成要素即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控五个方面。 

二、我国企业内部控制的现实状况    
 我国企业的内部控制存在如下主要问题。 
（一）会计基础工作薄弱，会计信息失真
（二）法人治理结构不完善 。 
(三)法律意识薄弱
(四)经营层、员工的素质不高，人力资源政策不健全。
三、完善我国企业内部控制的建议 
（一）以会计控制为基础和核心，逐步健全内部控制体系。
（二）完善现代法人治理结构，建立现代企业制度。
（三）改善人力资源管理机制，提高管理者和员工的素质。
（四）对内部控制的设计和执行进行有效的监督、检查。
（五）建立有效的舞弊汇报、监察机制，
 
美国企业家宣言
我是不会选择去做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的公民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦万分。
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。

事业辉煌 百年兴旺

竞争与转轨背景下的企业战略对策(ppt)