长春国信集团企业发展战略咨询尽职调查与诊断报告(ppt)




前 言
作为长春国信投资集团有限公司（以下在本报告中统称“国信集团”）聘请的专业咨询机构，北京南洋林德投资顾问有限公司（简称“南洋林德”）非常荣幸能够为国信集团提供企业发展战略的专项咨询服务，我们同时也期待着通过这种服务过程建立起双方长久、稳定和优势互补的战略合作伙伴关系。
本报告为南洋林德第一阶段咨询服务的文本性成果，国信集团领导已经与南洋林德项目组一起，就报告的内容、立论、观点、分析、结论等各个方面进行了认真研究讨论，并正式出具了确认意见（附本报告后）。
本报告将作为南洋林德第二阶段咨询工作、亦即调整和制定国信集团企业发展战略规划的基础性材料。
南 洋 林 德 专 业 申明
1、本报告系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在充分研究对国信集团的
尽职调查资料之基础上，结合国信集团具体情况独立提出。本报告所有分析和结论都
并不特别代表国信集团内部或外部任何个人的观点。
2、虽然南洋林德在本报告中已经从专业角度仔细研究了国信集团发展战略涉及
到的各个方面之问题，并提出了相应的咨询诊断意见，但国信集团自然拥有对本报告
所提观点、结论之评判权，和对下一步咨询工作推进方向的选择权。
3、南洋林德假设在国信集团企业尽职调查过程中所获取的所有信息都应该是准
确、真实和公允的，并以此作为本报告得以成立的基本前提之一。
4、南洋林德不对由国信集团提供的各种内部资料、基础数据内容之正确与否或
数字之准确与否作出判断，并自然假设这些资料的正确性和数据的准确性。



国信集团与南洋林德的战略合作意义
专业咨询机构的工作是以外部的、客观的眼光和相对超脱的心态来看待企业内部的问题，咨询公司的服务是对企业的一种智力输入
行业特点决定了咨询公司的专业化程度相对较高，占有的资料相对较充分，可共享的资源相对较多，故而可以将其它行业和企业共性的东西形成对特定客户企业的有益补充与借鉴。一般而言，学者研究经营管理理论，咨询公司解决经营管理技术，而企业家则完成具体的经营管理实践
南洋林德由我国著名学者温元凯教授创建于1997年11月，是一家新型的由熟悉国际资本运营、企业跨国运作及中国企业现状专家组成的专业咨询顾问公司，拥有丰富的无形资产和广泛的社会资源
南洋林德致力于向客户提供发展战略、人力资源、市场营销、组织结构、流程再造、资本经营等专业咨询服务，自成立以来已与百余家企业和十多个非盈利机构成功地进行项目合作，赢得了客户与业界的高度认同
南洋林德为国信集团提供的专业咨询服务将不仅仅是起到“智者在侧”的作用，也将不仅仅局限于针对某一具体项目的服务成果，更重要的是双方通过全面合作而建立起一种长期资源共享型的战略伙伴关系

依南洋林德专业服务流程确定的项目实施
由国信集团王岩董事长和南洋林德温元凯教授组成项目指导委员会，南洋林德高级合伙人杨平先生出任项目董事，南洋林德高级合伙人李福和先生出任项目质量总监，精心挑选各具专长、经验丰富且熟悉企业发展战略咨询的专业人员，组成南洋林德“国信集团企业发展战略咨询”项目小组
项目指导委员会、项目董事、质量总监
确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进
对项目实施过程提供指导和监督
授权项目小组和项目支持小组开展工作
项目经理
策划项目推进与控制项目进程
指导及安排项目小组日常工作
项目小组、项目支持小组
尽职调查与专业访谈、收集数据和信息
分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具
提出建议和方案、实施与协助实施



南洋林德“国信集团企业发展战略咨询”项目负责人员
项目首席负责人、我国著名学者、南洋林德董事长兼总裁温元凯教授。中国第一部《企业破产法》的提案人，曾以一本《中国大趋势》风靡全国，家喻户晓，成为中国改革风云人物。曾任中国科学技术大学化学系主任、安徽省教育委员会副主任、中国全国人民代表大会代表与主席团成员。进入纽约华尔街五年的投资银行工作经历，著书《闯荡华尔街》，详细阐述当今世界资本运营和投资银行运作
项目董事杨平博士。曾协助导师（现中国工程院院士）主持国家自然科学基金科研项目，1991年起进入企业工作，先后担任过多家企业总工程师、副总经理、总经理、董事长、独立董事等高级管理职务，曾多次主持客户企业的国企改革、股份制改造、资产重组、发展战略、上市培育等专业咨询顾问项目
项目质量总监李福和。上海交通大学MBA，长期从事客户企业的发展战略、组织结构、管理流程、营销战略等咨询工作，主持或参与韩国某大型家电集团的中国公司战略咨询、美国某著名手机制造商基准咨询、安徽某著名家电企业营销战略咨询、重庆某著名摩托车制造商信息体系咨询、东北某汽车制造企业的管理流程咨询等项目
项目经理吴云飞。清华大学MBA，曾多次担任客户企业的财务顾问、收购兼并、项目可行性论证、项目商业计划、股份制改造、资产重组、股票期权设计等专业咨询顾问项目负责人



尽职调查内容


本报告思路与主要内容
本报告为南洋林德第一阶段咨询工作的文本性成果，其主要撰写思路为
全面、深入了解国信集团的企业情况，充分掌握第一手资料
对可能涉及到国信集团长期发展的各个方面提出诊断意见和基本分析
从专业角度研究和提出国信集团围绕企业发展战略需要解决的主要问题
明确提出下一步制定国信集团发展战略规划的基本框架
本尽职调查与诊断报告中心内容共分五个部分
企业发展历程分析。全方位地研究国信集团四年创业历程与发展轨迹
房地产主业经营解剖。深入分析国信集团房地产主业的形成、项目开发、资金运作、经营效益、配套发展等各个环节
战略性投资行为与资产、资本运作。分析国信集团近年来的投资性扩张行为与资产和资本运作动态，量化地研究国信集团各主要财务指标情况
透视企业内部管理现状。从管理模式、组织架构、信息传导、法人治理、制度建设等各个方面解析国信集团的现状管理
企业现行人力资源管理。针对国信集团从创业开始以来的人力资源管理轨迹，分析主要存在的问题，指出提升途径
本报告主要结论
1、国信集团已经成功完成企业原始积累，目前面临第二次创业的企业发展定位和
战略升级，巨大的机会与潜伏的危机并存。
2、国信集团必须全面调整和重新制定未来五年时间内具有前瞻性的、务实的、可
操作的企业发展战略规划。
3、国信集团目前的企业组织与管理形式和内容在一定程度上存在着阻滞企业实现
可持续发展的隐患，必须尽快对集团组织、股本结构、股权配置、管理架构、法律歧
义等方面予以梳理。
4、国信集团的人力资源管理问题将成为制约企业在更高层面上实现第二次创业的
巨大瓶颈，必须尽快进行整体提升。





















整兵清理——须排除大步跨进时留下的隐忧
股权设置问题
最初（第一次）凭感觉分配股权，责权益关系已不再适应目前企业发展规模
后来的若干次股权分配（包括送股购股）没有一定之规，缺乏利益集聚效应
没有有效预留发展股空间，不利于企业大规模扩张所需的股权激励
管理架构问题
事实上的有限责任公司组织管理形式，与形式上的“集团”模式不符，为企业的长远发展埋藏了隐患
企业初创团队组成的一揽子总经营班子难以完成众多的跨行业企业管理
房地产主业持续经营问题
市场竞争愈趋激烈，大型、成熟的房地产公司不断进驻长春
形势要求国信集团的房地产开发必须从粗放式经营转向专业化经营
如何克服进入规模化房地产开发后的资金筹措瓶颈
前期经营留下的一些法律歧义
各子公司注册资金、实际资本、出资者等方面的名实不符
名义股东与实际股东问题

国信集团主导业务——房地产开发之起点
严格而言，虽然目前房地产开发已经成为国信集团的主导性产业，但在国信集团创业当时却并不具备从事房地产开发的基本条件
国信集团创始人在当时情况下实现自我创业只有一种最佳选择，即背靠吉林省国际信托投资公司，充分利用其操作背景优势，调动各种社会关系资源，在熟悉的行业中寻找最佳的创业项目
基于特定环境条件，“空手道”似的房地产开发成为国信集团创业的首选项目
在当时长春市这种相对封闭的内陆城市还有可能进行法律允许范围内的不规则游戏
各种社会关系资源为国信集团建立业务操作主体提供了相当便利的支持（包括根据操作需要而快速注册一系列公司）
通过资源渠道有效解决房地产开发这种专业性公司的资质问题及绕开房地产项目开发的正常程序（用地手续、计划立项、规划设计等）而按需操作
搭乘政策便车，实现商品房集团性销售，解决启动资金基本阙如的最大困难
由于国信集团的第一次创业是以房地产开发这种高回报率的项目为起点，同时又成功地避免了本应有的高投入，故不仅迅速迈出创业第一步，同时也在事实上确立了今后国信集团的主导业务方向

































国信集团潜意识的战略投资行为
从企业运筹与谋划的角度来看，以王岩董事长为首的国信集团高层经营管理团队在企业运作过程中有几个突出的特点
总是不满足于企业现状，始终表现出“居安思危”的忧患意识
在企业快速发展的同时，能够不断进行超前性战略布局考虑
主要由于团队成员的高素质因素，国信集团与其它一般自我创业的民营企业不同，并没有将开办企业停留在简单的资金聚敛层面上，而是有着明确的可持续经营思想
上述特点反映到实际的经营工作中表现为，国信集团从成功实现第一步原始积累起，就潜意识地逐渐表现出各种战略性投资行为
多行业业务领域的投资渗透，也就是开始多角化经营，包括对吉深药业的收购、租赁经营北山公园滑雪场等
将与长影单一的商品房合作开发关系提升到资本运作层面，积极推动和直接参与长影影视股份公司的组建和上市操作
在长春市郊的华村种牛基地埋下国信集团下一步大手笔运作的资源伏笔































对国信集团多角经营问题的总体分析
从本章内容可以明显看出，国信集团到目前为止已经在事实上进入了企业的多角化经营（或一般所称的多元化经营）领域，集团现有业务延伸拓展到了几大产业，并投入了相应的人力、财力、物力
在企业经营积累达到一定水平后，一般都免不了面对多元化经营的诱惑，其主要原因有两个方面
企业经营的局部成功或阶段性辉煌很容易使企业主要领导人产生“一通百通”的错觉，甚至自以为曾经有过的成功经验是放之四海而皆准
企业达到一定规模后所具备的综合性条件比较容易使企业能够在不太困难的情况下尝试多元化经营，所谓“居危思安易，居安思危难”
国内企业界因为不恰当的多元化经营而走向衰败甚至灰飞烟灭的沉痛实例实在太多。从国信集团的多元化经营现状趋势看，须特别注意这方面的决策思维方式
一定形式的多元化经营是企业发展到相应规模后继续拓展经营业绩的有效途径之一，既不必畏之如虎亦不应本末倒置，关键在于以科学而审慎的态度，将多元化经营纳入国信集团的发展战略规划范畴来系统考虑


形式上的集团组织与实质上的有限责任公司
四年创业，国信集团几乎从零起步，至2000年已经达到一定的企业规模，随即将国信旗下的各操作实体归拢，正式向社会打出“国信集团”的旗号
以“国信物业工贸公司”作为核心企业，宇华房地产公司、中网信息公司、吉深医药公司、北山大世界冰雪娱乐公司、宇华不锈钢制品公司、吉深医疗器械公司作为成员企业，于2000年9月组建成立“长春国信投资集团”
集团注册资本为人民币5000万元，营业期限10年，由王岩出任集团法人代表
按“集团”组织形式，制定了全套基本文件（包括集团章程、理事会规章等）
由于国信集团并不具备组建“集团”的基本条件，故整个公司操作实际仍然是“有限责任公司”之内涵，相当于只存在一个事实上的“核心企业”操作实体
集团七家企业所有者皆为相同的出资人群体，且均为先有子公司后有集团，并非先有集团后投资设立参股控股公司并吸纳其它集团成员企业
国信集团的实际股东为44位自然人，并以他们的出资额为限对集团承担责任
所有国信集团旗下企业均非独立核算、自主经营，没有健全的组织结构；公司重大的人、财、物及经营决策权等全部集中在集团总部
整个国信集团不存在任何实际意义上的“集团”式组织管理







国信集团总部管理特点
对集团内所有企业的人、财、物实行统管
集团总部高层领导（除顾问外）全部参与房地产公司开发项目的运作
公司管理信息传导明显存在着一定程度的流程混乱、指向不清、 结点不明、通道交叉等结构性缺陷，“一杆到底”的隔级管理现象十分普遍
主要依赖“人性化”管理，高管人员靠自觉性行事
除财务部以外，其它各部门职责与实际功能均不清晰，甚至某些职能机构的管理人员（部门负责人）就等同于一个“部门”
人员兼职过多。决策层高管人员兼管职能层工作，职能层管理人员兼管执行层工作，集多重身份一身
主要领导管理幅度过大。决策层事无巨细、事必躬亲，包括对各子公司具体经营中的常规性环节也亲自过问或直接参与，花费大量精力和时间于日常事务性工作
管理层次不清。遇到具体工作时容易出现多头领导，似乎人人都在下指示，当事者无所适从。在基层出现问题时，员工不知向谁汇报，导致信息传递渠道不畅









国信集团经理班子运作情况








国信集团人力资源概况布局
经过近四年时间快速发展，国信集团旗下现有从业人员已经达到数以百计。依国信集团“共有民营”的资本集聚理念，可以将国信集团的员工分为三种类型
主要股东员工
在国信集团中处于高层位置，属于决策层和管理层
由于都是集团的创业者，具有极强的归属感，非常关注国信集团发展和未来
一般股东员工
在集团各部门或下属企业担任领导职务，属于管理和执行层
虽然持有集团股份，但由于大部分人员都分散在下属企业，不十分了解集团整体运作状况
在企业发展期望方面对主要股东员工的信赖感和依赖感都极强
非股东员工
在集团或下属企业的基层任职或从事一般性工作
主要注意力着眼于自身所在企业情况，对集团其它企业的业务情况不甚关心
不同身份员工的主要心态差异
主要股东员工将个人前途命运与企业发展密不可分地捆绑在一起，任何情况下都会与国信集团共进退
一般股东员工对企业有明确的归属感，愿意为国信集团的发展尽心尽力
非股东员工存在一定程度的不稳定性，对企业提供的薪酬待遇、福利制度与其它各种长期保障更为关心












国信集团对引进人才的使用
关于岗位配置
就整体而言，国信集团各用人岗位是按照集团实际操作的组织结构而设置
实际工作中的兼职现象严重，部分高层领导从事的工作与岗位职责要求不符
部分下属企业岗位设置重叠，工作负荷分布不匀
岗位调配过程中突出的“军旅式”风格与用人方法上的实用主义
关于工作反馈
没有职责明确的岗位分析与岗位职责说明，各级管理人员基本都依靠自觉性来从事和完成本职工作
从上到下缺乏对人才使用的系统性考评与科学有效的绩效管理方法
关于使用效果
受各方因素影响，国信集团所在的长春市优秀的复合型人才整体数量不多，且一般均将加盟民营企业作为职业生涯中排名最后的选择，故集团人才极缺
从工资结构图中可以看出，国信集团平均工资在长春市同类型企业处于中等或中等偏下的水平，对人才的吸引力不够；由于缺乏完善的社会保险和福利制度，进一步加重了外部人才心理上的不安全感
集团原来运作的项目规模普遍偏小，难以为优秀人才提供足够舞台
























国信集团不应回避的战略困惑
国信集团主要领导人对创业四年之后的企业发展方向思虑颇多，尤其是对于“想做什么”的问题始终萦绕在创业团队心中
将企业的房地产开发水平由“必然王国”提升到“自由王国”的境界。例如，“阳光景都”二期、三期开发；创立国信集团影视文化主题社区的房地产品牌；对华村项目的庞大构想（全天候的高尔夫球场与综合性冰雪娱乐高档社区）
向医药医疗领域的深入渗透，甚或投入巨资开发或引进新药产品
以北山雪场为基点的大冰雪娱乐旅游概念，与吉林市其它滑雪基地的经营合作，或者在条件成熟时对其实施收购兼并
国信集团目前为止还没有很好地解决“能做什么”的问题
当一个企业的资产规模达到一定程度之后，最容易出现的重大失误就是投资决策，即所谓的“亿元悖论”——拥有上亿元资产的企业本应具备更大的发展空间，而中国企业实践表明往往正是这一类企业一朝崩溃的案例居多
国信集团目前具备的企业经营条件已经提供了很大操作空间，但不可能“心想事成”。例如，仅凭“医药业与人们的日常生活息息相关”这一整体判断并不表示国信集团已经实际拥有了规模化进军医药业的能力
适合企业实际条件、以专业化研究分析为基础、科学而严谨的企业发展战略规划是国信集团下一步“怎么去做”的必要前提
国信集团重新调整发展战略的可能性
一般而言，最高领导人对企业发展起着举足轻重的作用，尤其民营企业更是如此。以前述王岩董事长在国信集团言出如山的地位，其对企业发展战略的认识与行为方式是国信集团能否有效实现战略调整的关键。显然，这一点是不容怀疑的。事实上，王岩董事长已经达到对所领导企业相对成熟的全局驾驭能力，也正是其本人在国信集团大踏步前进时审时度势地及时将企业发展战略摆到首要议事日程
企业发展战略的调整需要国信集团各级管理人员、特别是高层团队的紧密配合和全力推进，调整的过程和阶段性结果还可能随时牵涉到各种权力与利益的重新分配，因此，管理团队对发展战略问题的高度共识亦是国信集团成功实现第二次创业与战略升级必不可少的前提
国信集团目前所处企业发展战略阶段（即从成长期进入扩张期的开始）是调整和制定新的企业发展战略之最佳时机
民营企业在初创期不可能、也来不及进行完整的企业发展战略规划
处于成长期的民营企业不完全具备制定和实施发展战略规划的相应条件
只有在扩张期开始的民营企业相对最有必要、也最有可能在成功创业的基础上，全面研究制定企业长期发展规划，实现战略升级

内因与外因的有机结合
企业发展战略涉及的各个层面及因此而将产生的直接结果（权力与利益的重新分配、新的管理体制、组织架构、岗位设置、业务方向等等），使企业本身（内因）成为能否有效完成国信集团发展战略调整的决定性因素
国信集团股东群体、最高领导人、经营班子、中层管理人员（包括下属企业负责人）对发展战略问题的认识水平
国信集团从企业长期可持续发展的角度已经实际具备的基本条件
专业性咨询机构（外因）的介入是国信集团发展战略调整的重要保证条件之一
“企业发展战略”是专业咨询机构重点研究的业务课题，故具有其它一般企业难以比拟的专业优势。南洋林德在和众多不同性质、不同规模、不同行业的客户企业共同研究与实践“企业发展战略”的过程中，积累了各种类型的案例资料，“他山之石可以攻玉”，这些专业积累将在国信集团发展战略调整工作中发挥重要的借鉴作用
专业咨询机构的另一个突出特点就是所谓“外脑”作用，能够跳出企业之外，用审慎而冷静的专业眼光分析国信集团发展战略问题，免蹈急功近利之覆辙
南洋林德与客户企业的互动式专业服务方式也使国信集团有可能循着切实有效的方向实现企业发展战略调整

国信集团成功实现战略升级的三步曲
前期准备
进一步促成国信集团内部形成基本共识，包括适当形式的观念动员
南洋林德作为专业咨询机构深度介入国信集团的发展战略规划工作
战略文本
以南洋林德专业化工作为基础（包括本阶段尽职调查与咨询诊断），形成国信集团一定发展时段内的战略规划文本
南洋林德与国信集团高层管理团队进行互动式反复研讨，针对战略规划文本深入解析、修正
最终定稿的国信集团发展战略规划经国信集团股东大会决议批准，以国信集团董事会名义正式颁布实施
辅导实施
在南洋林德项目组指导下，针对国信集团发展战略实施的需要，就相关内容开展内部培训活动（包括专题讲座等形式）
按战略规划的部署依序执行各具体环节（如国信集团规范化的人力资源管理）
在实施过程中依据实际情况对国信集团发展战略规划进行适时反馈修正




长春国信集团企业发展战略咨询尽职调查与诊断报告(ppt)