供应商管理
体系

引言 --- 从供应链到供应商管理



“ 链” Vs“ 环”




“ 竞争” Vs “ 协作”
“ 零和” Vs“ 双赢”



WIN-WIN

与供应商的关系：现状

传统上，劲霸与供应商是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系
供应商
生产

通过扩大
生产规模
降低成本

劲霸
开发

通过快速
革新和
变化营造
竞争优势

销售

采购
通过扩

价格和
促销
导向以
增加
需求

大采购
价格

批量增
强讨价
还价的
能力

物流

营销

通过维
持安全

商品

水平以

+ 渠道优

降低库

势

存

门店

以具有竞争
力的价格维
持店内的商
品品种组合

与供应商的关系：未来

竞争还是协作？？？
竞争
买方以势压人
供应商暂时妥协
双方互相戒备
用高库存防止不确定
性
供应商数目很大

协作
伙伴关系
双方共享信息，共同分析
成本，共享利润
买方向供应商提供多种援
助
供应商数目很少

供应商管理基本理念和战略
基本原则

合作战略

供应商管理

管理机制

关键要素

专业团队

动态绩效评估
最高领导

供应商开发
管理层

综合能力评估

差异化管理
解决的方向 .

评估
设定关键链

资源匹配

合作
范畴设定

供应商改善

培训和指导

克服阻碍

绩效管理 验
专业团队

调整

达成目标

供应商绩效

供应商管理 与绩效能力的矩阵关系

供应商综合能力

Quality 质量

×

Delivery 交付

绩效

合作意愿

Service
服务

Cost 价格

供应商管理 --- 绩效能力矩阵
能力

生产管理

质量保障

研发技术

业务管理 ( 服
务沟通 )

交期

质量

成本

服务

(×) 合作意愿
(=) 绩效

供应商合作基本原则和战略

供应商合作基本原
则：
供应商合作战略：

诚信 双赢

平等合作，分类管理、绩效导向、精简优化、共同成长
供应商管理模式：
根据分类产品战略，实行公开透明的供应商开发、全面综合能力评估
和动态分级差异化管理 / 优化的管理模式。
发展愿景：
打造基于多维度能力评估和动态绩效评估数据的公正透明的供应商管
理合作平台，识别核心供应商并建立与核心供应商的长期战略联盟合
作，实现共同成长和发展。

供应商管理流程图

寻找潜在
供应商

供应商资质
初步评估

识别新供应
商需求

供应商资格
认证（现场
审核）

合格供应商
引入
新季产品开
发 / 订货会

总结
绩效改善
项
目经验

供应商绩效改善
确定目标供应
商改善方向

绩效奖惩 / 不
合格供应商淘
汰

订单评审确
认

导入供应商
改善项目

新供应商开发

供应商业务合作

现有供应商合作

制定生产交期
管理计划

监控

总结评估所有
供应商表现

供应商合作关系调整

供应商生产状况

供应商综合绩
效评估

评估供应商质
量和交期表现
评估产品市场
满意度

供应商绩效管理

供应商管理中心的工作周期
供应商开发

供应商
开发

选择能满足需求的供应商

供应商评估
供应商

供应商

改善

管理

供应商
评估

①
②
③
④

统一的评估标准以及供应商分级
在范围内的供应商评估系统上
与业务具体相关的次级标准的定义
公布评估结果以及标准的权重

供应商改善
在评估基础之上的，与具体相关业务的供
应商改善措施

供应商
淘汰

供应商淘汰
剔除意愿较差的不合格供应商

筛选核心供应商

优化供应商结构

供应商开发 / 综合能力评估管理流程
现有供应商
一次纳入综
合能力评估
管理平台

供应商综合
能力评估协
作平台

供应商综合
能力分级和
差异化管理
¹©Ó¦ÉÌ¿ª·¢ÆÀ¹À¹Ü
ÀíÁ÷³Ì

供应商综合能力评估管理平台
许多公司都在寻找所需的评估
指标……
• 如果你不能评估，你就不能管
理，你就不能改进
• 建立适当评估体系，促进组织持
续改进
将战略与行
动结合

责任

关注

需要
时，明
确责
任，采
取行动

但是开发出一套“正确”的评估指标
体系是一个挑战
• 没有通用的模型可用
• 保证评估的业务问题：
– 行业与行业之间的业务差别
– 同一行业内的业务差别
– 因时而变的业务

沟通
通过交互式沟通和教育，
发展面向目标测的评估

没有一个“正确”的答案

评估是正确导向的第一步

综合能力评估标准模型设计

评估结论
综合能力
范畴
( 层次 1)
标准
( 层次 2)

次级标准
( 层次 3)

生产管理
100 分

质量保障
100 分

业务管理
100 分

技术研发
100 分

产能

质量检验

业务效率

技术状况

交付

质量体系

合作沟通

知识产权

外发管理

质量保证流程

应急处理

合作，服务
以及支持

合作，服务
以及支持

合作，服务
以及支持

具体业务

技术革新
合作，服务
以及支持

次级标准现场检查表要根据具体品类来定义并评估

与具体业务
的要求相适应

供应商综合能力评估 --- 评分机制
综合能力评审关键项目 ( 权重 ) 评分机制
评审项目

业务管理能力
研发技术能力
生产管理能力
质量保障能力

评审指标
采购 / 外发跟单能力
业务流程管理能力
应急响应能力
客户沟通能力
设计开发能力
工艺 / 面料 / 颜色开发能力
打样复板能力
知识产权意识
生产计划 / 应急能力
生产加工能力
外发管控能力
原辅料管控能力
仓库管理能力
质量管理体系
品检品控能力
内在质量把控能力
外发质量管理能力

细化指标

满分

权重 (%)

< 含 25 个系统性问题 >

100

20%

< 含 25 个系统性问题 >

100

20%

< 含 25 个系统性问题 >

100

30%

< 含 25 个系统性问题 >

100

30%

< 含 50 个系统性问题 >

200

60%

< 含 25 个系统性问题 >

100

40%

过程保障和持续改善能力

社会责任 评审关键项目 ( 权重 ) 评分机制

企业社会责任
环境保护

人权
职业健康和安全
环境体系认证
节能措施 ( 低碳 )
化学品使用和管理
减排措施
污染治理能力

每项目关键要点评分说明 ( 针对每个系统性问题评审 / 评分配置 )
0
不能达致最低要求

1
部份未能达致最低要求

2
基本达致最低要求

3
基本满足要求

4
完全满足要求

完全没有相关项目策划相关要求，工作
缺少相关项目有效策划方案和保障机制， 完善的相关项目策划，但实施未完全到位，完善的相关项目策划和实施，完善的规
完全没有策划相关要求，依赖操作人员的
中也完全没有控制，效果达不到最低要
但是实际工作过程中自发实施，效果基本 也未建立持续改善机制和保障机制，效果 则和保障机制，效果达到或超过预期要
自发控制，效果达不到最低要求。
求。
符合最低要求
未完全达到预期要求。
求，并可自发实现持续改善。

供应商评估 --- 评分等级及标准
供应商评估分级

评分 / 等级机制

A级
90-100分
采购量

上升
每季

业务合作
（战略的）
伙伴关系

是

•

l
l

成绩

供应商级别说明

供应商培养发展方向

90~100

A

优

核心供应商

80~89

B

良

重点业务合作

70~79

C

一般

60~69

D

限期改善

50~59

E

一般 / 合格
未达致合格标准 ( 待提
升)
差

50 以下

F

极差 ( 劣 )

淘汰

可接受 B-C 级 限期改善 D 级
70-89分
60-69分
根据不同的
资源战略
根据需求

可能

减少
在特定的
情况下
不是

淘汰 E-F 级
< 60分
尽可能快的
减少
淘汰

不是

供应商定期监督评估更新结果（间隔 12 个月内）
在供应商评估系统范围内公布评估结果

尽快淘汰

差异化管理
改变“合格分供方”模式，采取优先分供方管理方式
现有分供方管理思路：“合格分供方”

模式：
标准一
标准二

供应市场
技术上是否合格？

模式：

供应市场

量化的指标体系

质量上是否合格？
合格分供方

标准三

理想的管理方式：优先分供方管理

多因素评估和比较
优先分供方

分供方 类型

描述

供货比例

采购人员通过价
格比较进行选择

I

A

最佳的分供方

大部分 ( 如： 50%)

II

B

合适的分供方

一部分 ( 如： 30%)

实际供货商

III

C

某种条件下合适的分供方 正常情况下不供货

特点
•
供应商的资格认定着眼于“合格与否”
•
供应商数量多
•
具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上

特点：
• 通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方
• 供应商数量少
• 供应关系相对稳定且可以 控制

缺点：
•
供应商的数量无法加以控制
•
供应商的情况掌握不全
• 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间
• 实际供货不一定是最优的分供方

优点：
• 保证实际供货的是最佳的分供方
• 长期的合同可以实施
• 流程得以简化

供应商动态绩效评估 --- 考核标准
供应商绩效评分卡
质量绩效（月 / 季度统计）满分 30 分，（品质管理中心考核）
交付质量合格率

满分 20
分

市场退货率

满分 10
分

当月 / 季交付批次（交付量）合格率（包含难易系数修正和单量修正系数） *20%
说明：
1. 以批次合格率和总量合格率较低者为准，四舍五入保留整数分；
2. 面辅材料供应商只考核交付批合格率。
3. 修正系数为 1.0;1.1 和 1.2 三级，由采购中心在下订单前确定，并通知供应商管理中心。
4. 订单取消 / 让步接收 / 代销批次按不合格批次计算，单独计算订单取消率 / 让步接收（代销）率和总量 , 作为独立参考指标记录。

10

8

6

4

0

0

<1‰

<3‰

<5‰

>5‰

说明：计算当季退货产品数 / 交付总产品数，包括售前退货和售后退货

交期绩效（月 / 季度统计）满分 30 分（生产管理中心考核）

交货准时率

满分 30
分

当月 / 季交付批次（交付量）准时率（包含难易系数修正和单量修正系数） *30%
说明：
1. 以批次准时率和总量准时率较低者为准，四舍五入保留整数分；
2. 交付时间以仓库验收合格时间为准 。
3. 面辅材料供应商只考核交付批准时率。
4. 修正系数为 1.0;1.1; 和 1.2 三级，由采购中心在下订单前确定，并通知供应商管理中心。
5. 提前交货批指未经产供副总裁批准，比生管中心计划确认的交期提前 3 个工作日以上交付的批次

成本 / 价格水平
成本 / 价格优化

价格 / 成本绩效（按产品季考核），满分 20 分（成本管理部 / 采购管理中心考核）
10
8
6
4
满分 10

分

低于行业标杆水平 10% 以上

低于行业标杆水平 5-10%

满分 10
分

主动密切合作优化成本结构

配合并成功实施劲霸成本核
算优化管理机制

产品开发配合

满分 10
分
满分 5 分

供应商管理配合

满分 5 分

业务配合沟通

* 。提前交货每批扣 1 分，最高扣 5 分。

行业标杆 ±5% 以内

高于行业标杆水平 5-10%

维持价格稳定 6 个月以上。得到劲霸认可，提升价格

服务绩效（按产品季考核），满分 20 分（各部门综合考核）
10 （ 5 ）
8（4）
6（3）
4（2）
主动密切配合，效果满意

主动积极参与配合，效果基
本满意

积极配合，效果有待改善

备注： 如因供应商原因导致取消订单，季度末按照实际订单取消数扣分，每取消 1 单扣 5 分，最高扣 30 分；
如出现严重质量事故（召回或蹿牌），或未经批准外发，当季绩效直接记为不合格。

配合意愿较低，无法满足
要求

0
高于行业标杆水平 10% 以上
未得到劲霸确认擅自涨价

0
出现任何责任纠纷（供应商
责任）

核心供应商的认定和培养
核心供应商 --- 战略联盟的基本原
则

相对排它原则
“ 同一领域的战略联盟不可能
是一对多关系”

高层驱动原则
“ 战略联盟需要供求双方
高层的决策”

开放原则



“ 彼此之间相互开放成本结
构，发展战略，技术，产
品”

“ 双赢” (win-win)
( 我能得到什么？我能给对方什么？ )

互惠原则

超长期原则

“ 双方都受益是战略联盟
的基础”

“ 战略联盟可以是无限期
的，至少应该 3 年”

劲霸与核心供应商战略联盟立足于追求“总体价值最大化”
战略联盟的的目标

总体价值最大化

1 技术

2

• 优先获得
最新的研
究成果
• 技术开发
的信息和
进度
• 联合开发
• 技术队伍
的建设
• 技术革新

成本

• 降低物料
成本
• 降低流程
成本
• 降低机会
成本

3

速度

• 加快新品
上市 (timeto-market)
• 提高总体
价值链的
反应速度
• 缩短采购
周期
• 简化流
程、提高
效率

4 质量

5

• 产品质量
的改善

• 货源上得
到保证

• 供货可靠
性和准确
性的提高

• 降低总体
风险

• 服务范围
的扩大和
服务质量
的改善

• 快速把握
市场契机

管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养

安全

供应商的绩效改善
供应商目标明确的持续改善是供应商管理的核心策略
自我完善
供应商在预先设定目标以及发展计划的
基础之上

供应商评估

原料组划分/
供应商战略
制定

供应商积极的发展
- 共同的改进项目
- 供应商的咨询/ 培训

供应商的剔除

供应商的绩效改善
 根据评估结果为所有供应商提出具

体的改进目标
 对供应商有针对性的改进项目
- 讨论活动
- 咨询
 有针对性的剔除不合格的供应商

供应商开发

 对于降低成本和提高生产力的共同

供应商改善

供应商
剔除

供应商
管理

供应商评估

的积极性
 所有供应商都可以参加
 成功的供应商有更大的机会成为长
期的伙伴
 对于参与以及成果进行评估
 不改变供应商的既得盈利，只统计
降低成本的措施
 生产力提高
 原料成本下降
 改善供应商关系

支持的种类

供应商绩效改善基本原则

低

针对性—月 / 季度绩效波动 / 不符合

举例



西门子专家就措施制定以及更新的支持
日常技术咨询



联机专家，以实现电子数据交换
技术跟单咨询
连接 (2-3 天)



供应商讨论活动




与供应商的设计-到-成本-讨论活动 (2 天)
Kaizen-讨论活动



供应商培训



技术 / 管理 / 商务培训
电子商务培训



共同的项目
(小的)




在共同的小组中实现物流上的连接
供应商过程优化或者环节优化



为供应商优化或者环节优化委派顾问



供应商成本优化

项
及时性 --- 根据绩效表现随时启动
有效性 --- 项目效果考核
回报性 --- 投入资源的回报率考核

高

由供应商 主导实施 / 劲霸 提供资源支持

潜力

(成本下降,
效率提高)

1

明确的目标

2

对于劲霸和供应商的作用

供货量中节约的百分比

3

对于供应商的推动

更多采购量的前景

4

简单的改善项目流程

5

快速的处理建议

6

明确决定途径

7

快速的以及不断的更新

提出改进的建议的数量
成本优化成果

更好的供应商评估结果
每一个核心供应商的目标
评估人有更新权限和更新责任
产品、程序、价格的改变

在具体情况下潜力与费用开支
必须相称

短期的目标设定 :
 在第一年中覆盖所有目
标核心供应商
长期的目标设定 :
 三年内实现供应商总体
绩效水平提升 20%

低

高

费用
西门子的
（资源投入）
费用开支

供应商的绩效改善

卓越供应商管理实现三个阶段
阶段一

效果
1) 管理重心
2) 服务控制点
3) 质量
4) 结果评价
5) 流程和组织
6) 资源管理

阶段二

效果 + 效率

阶段三

卓越

– 交易

– 成本

– 服务

– 交货延误

– 持续监控
– 标准服务

– 伙伴关系
– 持续改进

– 现场检查

– 全过程质量控制

– 质量规划

– 产出量

– 成本降低
– 基准比较

– 持续改进

– 自动化控制

– 功能效率
– 目标达成

– 整合
– 团队管理

– 资源利用不充分

– 资源利用率高

– 整合计划
– 程序化管理