《沟通式管理与引导技术》课纲

  培训讲师:刘鹏

讲师背景:
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刘鹏
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《沟通式管理与引导技术》课纲详细内容

《沟通式管理与引导技术》课纲


















沟通式管理与引导技术
课程背景: 
管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标,在履行管理职责,实现管理
职能过程中的有计划的、规范性的职务沟通活动和过程。换言之,管理沟通是管理者履
行管理职责,实现管理职能的基本活动方式,它以组织目标为主导,以管理职责、管理
职能为基础,以计划性、规范性、职务活动性为基本特征。
对于个体而言,管理沟通是利用沟通的形式,达成一定管理目标的技巧。管理如果
最终的目标是开发员工的潜能,如果我们聚焦在这个维度上,那么刺激下属追求内心变
化和成长,正直且健康拥有强大能量场就是我们的终极目的。对于期待提升业绩、融洽
人际关系、追逐职场梦想、期待开发领导力以及想要重新设定人生目标的人,管理沟通
无疑会成为强大的推动力。
管理沟通作为新时代的领导力,在帮助下属或团队设立愿景、达成目标、实现梦想
的管理思想和策略方面具有非常卓越的效果。本课程深入探讨了沟通型领导的管理方式
、流程,系统地解决因上下级沟通配合问题而产生的不良结果。
本课程将帮助你发现自己固有的行为方式,引导你打破旧有惯性,明确个人目标,
排除干扰,全力以赴实现梦想;同时帮助你初步掌握和运用沟通技术,进行EQ管理,与
客户、领导、员工等各方面进行有效沟通,建设和谐高效的企业文化;另外还能够在你
的亲子教育、情感关系方面产生积极的影响。所以,学习这门课程,将会使你成为自己
和工作团队的教练,提升个人生活品质,打造卓越的高效团队,实现各方面的共赢!
授课目标:
1、增强自我沟通的说服力和语言煽动力;
2、提升管理智慧发现人性的特质;
3、增强领导角色感与领导人格魅力;
4、实现企业管理与人生管理同步;
5、建立合作与信赖,建立正向的企业文化;
6、培育领导者提升素养认知自我;
7、为组织吸纳优秀人才,减少流动率。
课程时间:1-2天/6-12小时 课程对象:公司中高层管理者

课程人数:20人-50人
培训形式:理论讲授60%、实战演练20%、案例讨论、游戏10%、经验分享10%
培训内容:
一、对管理的重新定义
1、管理者的困惑
A、员工的责任与热情怎么了?
B、管理者的管理重点到底是什么?
C、为什么管理者难以操控局面?
D、你每一天在重复的做某些事情吗?
2、发现引导员工需求
A、物质需求与精神需求的区分
B、对需求驱动力的感悟
C、发现员工在意的是什么
a、黄金圆环理论—建立共同的信仰
b、情感管理—建立团队气氛
c、技能管理—建立互动型组织
D、管理他人的潜意识
E、沟通管理的10条假设
3、现代企业管理重心分析
A、从海底捞的崛起看管理模式
B、现代管理者的五项思想
C、企业教练概念认知
a、企业教练产生的原因
b、教练式管理最终目的
c、教练能力的构成与原理
d、企业教练角色认知
D、对不同性格的人分类管理
二、管理沟通应用的基础训练
1、沟通的六个层次
2、沟通的能力等级
3、如何把信息传递零误差
4、如何最好情感导入
5、探知对方的情绪状态
6、达成协议的基本策略
7、非语言沟通要素准备
A、表情与眼神
B、肢体与形象
C、环境的准备
D、心态的准备
E、化解抗拒心理
三、对沟通管理的四大技巧
1、提问技术在管理沟通的运用
A、开放式提问的基本用语
B、开放式提问最终的关键词筛选
C、主要语句的记录
D、二次提问的准备
2、针对不同性格下属的管理沟通策略
A、员工的四种基本性格形体
B、不同性格员工的语言特点
C、针对不同性格员工的沟通策略
a、推进型员工的沟通策略
b、沟通型员工的沟通策略
c、温和型员工的沟通策略
d、思考型员工的沟通策略
D、员工的性格诊断技术
a、观之以眼
b、观之以面
c、观之以心
d、观之以闹脑
3、聆听技术在管理沟通中的应用
A、聆听的四个层次
a、感觉
b、事实
c、盲点
d、方向
B、如果扩大事实范围
C、如何确立盲点信息
D、如何定位方向问题
4、说服技术在管理沟通中的应用
A、说服的四个基础
a、利
b、害
c、情
d、理
B、如何把说服做到最大化
C、说服过程里的基本流程
D、产生问题的应对技巧
四、沟通管理成功的自我行为
1、第一项行为,在发现自己的心声和确认共同的理想之后,清晰地阐述价值观;
2、在以行动体现共同价值观上树立榜样;
3、通过想象激动人心的崇高的可能性,描绘出未来的图画;
4、通过对共同渴望的诉求,获得他人对共享愿景的赞同;
5、寻找机遇,主动地在外界寻找创新的改善方式;
6、甘冒风险进行试验,同时不断制造小的胜利和从经验中学习;
7、通过建立信任和关系来促成协作;
8、通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大;
9、认可贡献,对个别的卓越行为表示欣赏;
10、建立一种庆祝价值观和胜利的文化。



 

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