《TOG产品经理洞察能力进阶：用七大方法挖掘客户真实需求》

《TOG产品经理洞察能力进阶：用七大方法挖掘客户真实需求》
主讲：卢海波老师
【课程背景】
对政府客户的关键业务场景、关键需求进行挖掘恰恰又是TO G方向产品经理的基本功，如果对客户的场景、需求出现错误，那么后续的产品方向、功能都将一错全错， 当前的市场有大量关于TO G业务(目标客户为政府客户)市场研究、客户需求分析的书籍、工具和课程，通常而言，产品经理可通过使用上述资源快速构建出关于市场分析、客户研究、需求分析的一般性框架和视野，但在现实的实操工作中，依然会出现各种各样的问题，包括但不限于：
第一个坑是：“顺着客户需求做”导致平台级产品降级为定制化项目交付：俗话说“干活不由东、累死也无功”，可是在现实的产品工作实践中，如果真的做到“客户说要什么，产品团队就做什么”，往往会给工作带来巨大的负面效应：比如无效的产品投入、又比如高度定制化的需求将通用的产品平台硬生生变形成了定制化的项目交付等。正确的做法是“给客户真正需要的”而不是“给客户他们说他们想要的”。那么，如何才能做到“给客户真正需要的”？ 如何才能真正摸到对客户有用的需求并将这些需求打穿打透、做深做活？
第二个坑：落入调研工作中的信息差令产品从最开始就走错方向；市场调研、客户应用场景调研、深度访谈，focus group,大数据摸底，竞品对照、田野调查、现场挖掘等等诸种，这些信息收集与调研工作亦是产品经理基本功，但在实践工作中，被调研的对象往往存在显著的部门利益或者个人利益，基于对这些利益的考虑，被调研方有较为强烈的动机营造出信息差，令产品团队在调研中落入“收集的信息是别人想让产品团队收集的信息”而不是“产品团队应该收集的信息”的怪圈，从而让时间、资金、人力成本投入巨大的调研工作流于形式、内容流于空泛，过程沦为走过场，并最终被信息差吞噬——产品团队围绕扭曲过后的信息展开需求分析和功能拆解，直接导致产品团队于是陷入扭曲信息与伪需求之中、令产品在最开始就走向失败。如何破解这些信息差？这是每一个产品经历都需要认真思考的问题。
第三个坑：盲目跟随竞品会丧失定价权、自家产品生命力日渐枯萎；“竞品做什么就跟着竞品做什么、反正竞品已经替咱们把场景理解过了”。殊不知这是最危险的做法，若竞品投入在先、对市场的理解在先，那么即便产品团队再如何努力，也只是跟随者而已，而在市场中、产品团队若采用近身跟随竞品的策略，在减少原创投入、降低自身成本的同时，付出的代价却是让出产品定价权、自身的利润空间、市场份额被竞品锁死，后果便是自家产品的生命力日渐枯萎。
以上是一些现象，现象之下的本质在于产品团队对客户关键场景、关键需求的捕捉乏力，导致的商业化结果是：
对内：产品团队很难深入客户的业务，产品抡空，产品不会有生命力、产品和研发以及市场投入无法积累成资产，只能成为费用，这些费用还会引发连带的负面效应（产品口碑、团队自信、团队内部的信任机制等）
对外：无法勾勒出客户的利益矩阵，无法为客户创造增量价值，更无法举一反三融入行业、成就行业客户、成为行业的一部分，只能游离于行业之外，从而陷入怪圈——越投入越得不到有效需求，产品功能越离题万里、最终只能淡出细分市场；
本课程即针对上述症状、痛点与问题，专注聚焦于TO G市场，尝试为解决上述问题找到破题的方法。
【课程收益】
理解与掌握、运用“跳出法”、建立对客户需求的“上帝视角”、形成系统性观察；
理解与掌握、运用“倒推法”快速拆解客户需求中的关键节点、辩真客户需求真实度合理性；
理解与掌握、运用“事权法”，分析挖掘客户的初级场景与需求；
理解与掌握、运用“三要素法”，对客户的场景与需求进行重新排列组合、得到高价值场景与需求；
理解与掌握、运用“时间与业务流法”，锁定客户关键场景、关键需求；
理解与掌握、运用“容器与内容”法，审视自身团队资源禀赋；
理解与掌握、运用“4+4=8”的商业成功要素匹配方法，判断客户需求与产品团队自身匹配度
将1-7组合运营，形成挖掘客户关键场景、关键需求、决定是否投入的基本框架；
【课程特色】
经典正反案例：课程将围绕多个真实案例展开线索，其中有经典的失败案例、有典型的成功案例，亦有行业内很少见的先输后赢、通过对客户关键场景、关键需求的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转案例，所有的案例均为真实案例，尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理，但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果，确保最大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。
高频互动练习：将采用较为密集的课堂互动与练习，几乎在每个知识点后都有对应的练习，练习的方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评，练习的重头是“现场作业与讲评”。
课后作业点评：学员在听课后2周内，可自愿提交1份对客户需求挖掘的作业(需由学员自行进行商业信息脱敏)，由老师进行讲评，老师以书面方式返回讲评结果；
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业初级、中级产品经理、产品管理团队成员；
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；
【课程时间】
1天（6个小时）
【课程大纲】
产品经理局限于“客户原声”会忽略真正夺口碑的出彩功能
许多产品团队过分强调“现场还原”、“忠于客户原声”，而忽略了对客户真实需求的挖掘
客户原声背后往往有深刻的动机和利益归属，这些动机和利益归属都在业务现场之外；
只盯“客户原声”“现场还原”往往就会忽略形成“原声”的动机和利益归属
解法1：-跳出法
2-1、运用跳出法：可以模拟出现场的上帝视角、形成整体系统；
2-2、运用跳出法：可以对客户需求建立多角度观察、避免遗漏场景；
2-3、运用跳出法：可以更快找到客户场景中的关键人和关键动作、直接助力挖掘功能；
工具：跳出法的动作
3-1、准备动作：多元访谈；
3-2、准备动作：寻找利益相关人；
3-3、现场动作：沉默观察；
3-4、验证动作：圆形假设；
案例：某地的公安局做大型活动，需要预防拥挤踩踏，之前用某大厂热力图产品，表示不满；
因为某大厂只有热力图，不给人数；
甲方原声：“你们给出人数就好了嘛”，“运营商也给人数，但运营商数不准、希望你们是准的”；
4-3、产品团队到了现场，访谈+观察+资料收集，看过，最终做了如下功能：
登录页和登录权限；
实时人数；
人员聚集点位；
准备做累计人数；
结果是：一封感谢信！
客户原声：“你们是有人做过预防拥挤踩踏吗？——你们做的东西太地道了，有用”
客户的动作是：发表了一个通稿；
客户动作带来的后果与影响是：……；
4-5、复盘总结：产品团队的“访谈+观察+资料收集”工作是怎么做的？
产品团队的第1个动作：事前收集场景：事前做了多元访谈，寻找到了潜在功能集合；
产品团队的第2个动作：寻找利益相关人；
产品团队的第3个动作：隐身观察利益相关人的动作；
产品团队的第4个动作：找交集……；
讨论：产品团队的动作还没有改进空间？
面对存疑甲方与存疑需求、产品经理若无法准确识别对方真实意图将造成严重后果
问题：产品经理若无法准确识别甲方真实意图，将会造成严重后果：
无法识别甲方真实意图会给己方制造大量无效投入、形成巨大的研发浪费；
可能将通用平台产品降级为定制化项目制开发，产品失去生命力；
还有可能令内部与销售部门的沟通成本高昂；
解法：可以尝试运用解法2“倒推法”甄别存疑甲方
2-1、倒推法的本质是以终为始，重组甲方需求；
2-1、倒推法可以快速拆解甲方的需求中，关键逻辑是否成立
2-2、倒推法可以判验证甲方需求与己方产品团队的匹配度、从而判断出需求质量
3、工具与动作：
3-1、倒推法的第1个动作：设想最理想的局面、找到全局最优解；
3-2、倒推法的第2个动作：拆解甲方需求到模块化设计；
3-3、倒推法的第3个动作：围绕最理想局面、设计全局性关键假设；
3-4、倒推法的第4个动作：验证关键假设的逻辑是否成立；
3-5、倒推法的第5个动作：验证甲方关键人的利益动机、个性特征
倒推法的第6个动作：验证己方团队的能力能否满足关键假设；
3-7、总结：倒推法的内核
3-7-1、带入场景：首先切分场景中的要素；
3-7-2剖析要素：其次切分出要素的评价指标；
3-7-3、挖掘条件：挖掘影响要素表现的制约条件；
3-7-4、构建关联：在制约条件之间寻找存在因果关系的关键逻辑；
利益动机：挖掘甲方关键人的核心利益诉求；
4、案例
4-1、甲方因公交车接驳班次少被投诉，上了政府舆情通报：
4-1-1、找某大厂A，甲方提出数据需求，某大厂反馈需求无法实现；
4-1-2、找到某大厂B，甲方又提出数据需求，需求来自规划设计院；
4-1-3、B产品团队重组需求，找到了真正的场景和关键因果；；
反馈给甲方和规划设计院；
甲方和规划设计院依然坚持自己的需求、并抛出诱饵；
B产品团队和销售团队产生意见分歧：跟还是不跟？
对甲方接口人再次进行挖掘；
又对甲方接口人所提需求的场景、模式，对B团队的定位再次进行挖掘；
最终决定放弃；
进阶讨论互动：这次不仅挖了场景和需求，还挖掘了人，启示是什么？
寻找北京到深圳跑得最快的那匹马的人……这个人真正需要的是什么？
4-1-7、讨论与互动：以上案例说明了什么？
产品经理要熟知政府客户市场的规律与特点、这是分析挖掘场景与需求的前提
政府客户市场的特点：
庞大的市场规模；
其实是GDP的第四架马车；
有乘数效应；
理想很丰满但现实很骨感：
各种不可言说；
回款难；
项目半途而废；
归根结底还是要靠好的产品说话；
3-3、如何捕捉政府类客户的关键场景与关键需求？解法3：事权法
3-3-1、第一个动作是明确事权范围，把客户的事权看清楚
查：政府公开信息；
拆：拆除甲方事权；
提炼总结；
持续刷新：至少3个月1次
互动讨论：为什么？
第二个动作：解法4：“三要素”法，运用三要素法再重组一遍事权
第1个要素：频率；事权里的事项多长时间做一次？
第2个要素：资源投入、是否每次投入巨大？
第3个要素：复杂性：是否涉及跨部门协调？
3-3-3、第三个动作：初步挖掘场景：
挖掘场景如下图所示：
将政府客户的事权逐个放入9个表格中，形成场景判断，判断依据如下：
编号
对应表格
理由
首选
1、2、4
1和2频率高、投入大、复杂度高、场景价值大；
凡是涉及多部门配合，哪个部门掌握先进生产力、哪个部门就掌握主动、这个部门就有强烈付费意愿和采购冲突，其他同类部门也会效仿、产品就更容易形成案例快速复制；
4资源投入中等、但频率高、复杂度中等，亦有较大价值；
次选
学员给答案
学员给理由；
尽量避免
学员给答案
学员给理由；
思考与互动：为什么要事权要用三要素重新组合？
答案：产品团队是做产品or做项目？
再思考与互动：三要素能否助攻定价？
3-4、看完事权与三要素、继续深入“看人”-方法是解法5：时间与业务流法。
按时间+业务流来“看人”；
写人：列场景中的每个人；
写事：写出每个人全天24小时的工作流；
取交集：将场景里每个人的动作列出来之后取交集，交集指向的往往就是关键场景；
看人对应的“事权”；
看“事情”对应的利益动机；
从公开信息中捕捉关键人的变化；
案例：预防拥挤踩踏系统的迭代路线图；
解法6：“内容与容器法”：“容器”与“内容”的定位
3-5-1、何为容器？网络、通信、安全、触达、硬件、可视化；
讨论：对容器的要求是什么？安全、稳定、容错、不能单打一、杯子不漏水；
3-5-2、何为内容？具体的信息、数据、结论、搜索、推送算法、软件；
讨论，对内容的要求是什么？准确性、即时性、纯净性(不过载、垃圾信息太多)
3-5-3、讨论：自己公司、自身团队，是做容器的基因、还是做内容禀赋？
不要让乒乓球运动员去参加举重比赛；
重点案例：重大自然灾害乡镇级别预防处置系统产品迭代路线图；
解法7：用“4+4法”对场景和需求进行商业成功度匹配：
3-6-1、判断客户需求的4个标准与尺度：
需求真实性评估；
需求市场空间评估；
需求商业收益评估；
需求可演化度评估；
3-6-2、判断自身能力匹配度的4个标准与尺度：
我方能力匹配度评估——产品路标与技术路标匹配度
我方施工成本匹配度；
我方商业收益评估；
我方非商业综合收益评估(PR、渠道、竞争壁垒、政府关系)；
3-6-3、最终得出结论
案例：经典案例；
3-6-4、课程总结
四、作业：
1、2周内，学员提供一个挖掘场景的案例，由老师对这个案例进行讲评；

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