《产品团队创新能力系列课程：产品管理体系建设》

《产品管理体系建设》
通过6大模块能力建设形成差异化优势、以体系化方式研发产品
主讲：卢海波老师
【课程背景】
产品团队作为公司业务创新的“交通枢纽”，必须具备优秀的沟通协作能力，对外可以与市场销售团队无缝对接，充分挖掘市场潜在需求，找到细分领域的突破口、对内需要与研发团队密切配合，敏捷迭代，最大限度避免研发浪费，控制住成本，实现公司利润和现金流双丰收，但是，在现实的商业世界中，产品团队的管理体系建设往面临着巨大挑战，存在诸多问题，包括但不限于：
信息不对称：由于组织架构、团队分工、与市场和客户距离等各种原因、缺乏体系化的运作方式，既没有精心设计的“业务词典”降低沟通成本，也没有大家共创共维的“动作集合”确保步调协同，对各种管家规则缺乏必要的、清晰的界定，导致的前后方信息不对称、内部信息不对称，形成沟通障碍；
目标冲撞：客户需要性价比优异的产品，市场和销售团队需要完成业绩实现落单回款、产品团队要为质量负责兜底、研发团队要确保技术可实现性和经济成本，在各方诉求多元化已成为市场普遍现象的情况下，似乎很难在内外部之间找到“最小公倍数“与“最大公约数”来达成共识，目标冲撞导致的内外部冲突高频、高发、高代价；
协作低效：每个部门和模块都单独寻找各自的“局部最优解”，比如频繁的需求变更，又比如即便落到了纸面上，实现了“立此存照”，但各方依然对同一个描述存在不同立场的理解与认识，导致内外部协作成本高昂，“甩锅”“挖坑”似乎已经成为日常现象，令大家头疼但又防不胜防；
沟通障碍：企业内科层制的管理架构和日益臃肿的组织结构导致部门墙又高又厚，形成现实的沟通障碍，内部成本高昂，消耗了企业原本有限的资源，但客户无法得到任何实惠，从而形成恶性循环。、
信任缺失：将之前各种问题加总，当信息不对称、彼此之间目标又冲撞、沟通很低效、而且协作层面又被部门墙不断增加障碍、必然导致内外部的信任缺失，做事的成本进一步被拉高；
决策失误：缺乏数据支撑导致、缺乏具有全局性的、前瞻性的决策，决策者无法实现各部门联动协调，既然没有“群策群力”就无法“力出一孔”、更不可能做到“利出一孔”，决策者只能盲目根据经验和惯性进行决策，导致决策失误，形成最危险的局面——“方向性错误”。
质量缺失：以上1-6环节问题累计在一起，必然导致产品质量缺失，不被市场与客户认同，无法实现商业化，最终导致产品失败。

以上是一些现象，现象之下的本质在于产品团队缺乏体系化开展日常业务的整体框架与实践能力、只能凭借优秀个体的零散单兵动作，以“撞运气”的方式推动工作，成功概率被大幅降低，本质上与赌博无异，而做业务应严打这种“撞运气”式的盲目。“单打独斗”式的撞运气、内外部刷脸、攒人品抱大腿的沟通与协作导致的商业化结果必然是：
对内：团队很难形成有效的合力来深入客户的业务、准确捕捉客户需求、为客户创造价值、导致从市场开始一直到产品、研发、服务，各环节普遍性抡空，产品很难有生命力、产品和研发以及市场投入无法积累成资产，只能成为费用，这些费用还会引发连带的负面效应（产品口碑、团队自信、团队内部的信任机制等）
对外：无法勾勒出客户的利益矩阵，无法为客户创造增量价值，更无法举一反三融入行业、成就行业客户、成为行业的一部分，只能游离于行业之外，从而陷入怪圈——越投入越得不到有效需求，产品功能越离题万里、问题越积累越多，越来越多的解法停留于表面，无法解决真正的问题，反而会导致新问题层出不穷，最终只能淡出细分市场；
本课程即针对上述症状、痛点与问题，专注聚焦于TO G和TO B市场，以产品团队为抓手和责任主体，尝试为解决上述问题找到破题的方法。
【课程收益】
通过真实案例，刷新学员对“产品管理体系”概念的理解；
理解与掌握、运用“客户与市场分级方法”，从全局、整体的角度细分市场和客户、竞品；
理解与掌握、运用“利益矩阵与货架”，对客户场景进行梳理，得到客户主线与整体框架；
理解与掌握、运用“产品结构与交易结构分析框架”，构建我方与市场、客户和竞品博弈的骨干动作、实现从市场到产品到研发的端到端共识流程与协作机制；
理解与掌握、运用“路标”法，快速建立产品团队与研发团队之间的协作机制，达成共识；
理解与掌握、运用“8环节需求评审会”开好需求评审会，杀死研发浪费；
理解与掌握“产品发布后的客户运营”法，建立从市场到产品到研发的优质动作集；
将1-7形成组合拳，形成以产品团队为责任主体、驱动内部团队协作持续升级的业务流程；；
【课程特色】
经典正反案例：课程将围绕多个真实案例展开线索，其中有经典的失败案例、有典型的成功案例，亦有行业内很少见的先输后赢、通过对问题的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转案例，所有的案例均为真实案例，尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理，但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果，确保最大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。
高频互动练习：将采用较密集的课堂互动与练习，几乎在每个知识点后都有对应的练习，方式包括但不限于：提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评，练习的重头是“现场作业与讲评”。
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业的初级、中级产品经理、产品管理团队成员；
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一个模块：市场分级与客户分级
1-1、实战场景模拟：以一次甲方高层拜访为例，分析如何快速捕捉客户利益点；(学员-讲师共创)
1-2、从实践到理论：快速学习甲方业务、挖掘甲方续期的“四清法”；(讲师宣讲)
247650704851-3、策略升级讨论：四清法不仅可以用于客户，还可以用于竞品，怎么做？ (学员-讲师共创)
1-4、动作工具提炼：从四清法升级到客户的利益矩阵与货架；
1-5、动作工具实操：运用四清法等相关方法拆解甲方一个产品/客户中蕴含的利益版图； (学员演练)
1-6、策略升级讨论：日常工作中面对甲方，经常出现的“内部不畅”包括哪些环节？
1-7、策略升级讨论：为什么说最大的协作成本是“客户需求错层”，即将B类客户的需求降低到C类或者升级到A类？这种方式带来的成本是什么？
1-8、模块总结与强固；
第二个模块：客户核心场景、痛点捕捉——运用分级客户场景字典达成内外部共识
2-1、案例：甲方产品既往交付案例 ；
2-2、方法讨论：甲方究竟为客户提供了什么价值？如何解决客户痛点；学员-讲师共创）
2-3、动作工具提炼：甲方的产品结构；（学员-讲师共创）
2-4、动作工具实操：从甲方的产品结构升级到甲方产品与客户需求之间的交易结构
2-5、动作工具实操：交易结构之间的三种状态；皆大欢喜、略有错位、艰难防守）
2-6、对甲方产品三性的挖掘：优势在何处、如何实现对劣势的转化；
2-7、方法讨论：我方内部的沟通，对与“客户核心场景、通点”是如何达成共识的？
2-8、案例拆解：对“客户核心场景、痛点”沟通场景下，最常见的3类错误；
2-9、案例拆解：我们究竟是在捍卫客户的利益，还是在捍卫自己的观点和立场？为什么会出现这样的局面？
2-10、框架升级：分级客户场景字典对于降低内、外部工作成本的重要作用；
2-11、模块总结与强固
第三个模块：产品预研PMF：需求设计、辩真
3-1、讨论：需求是写给谁看的？需求除了研发还有什么用？(学员-讲师共创)
3917952063753-2、案例讨论：研发人员爱看的需求/研发人员痛恨的需求；(学员-讲师共创)
4737102025653-3、案例讨论：当出现需求变更、前后方意见不一致时怎么办？(学员-讲师共创)
3-4、案例讨论：如何快速达成共识、甄别出危害巨大的"伪需求"？(学员-讲师共创)
3-5、案例讨论：如何将客户的个性化高定需求转化为叫好叫座的通用爆款需求？(学员-讲师共创)
3-6、重要概念：产品路标——降低内部协作成本、提前拦截各类风险的重要工具！；
2921001168403-7、案例讨论：路标不畅通/路标畅通案例；
3-8、动作与工具提炼：设置产品路标的一组动作工具；（学员演练）
3479801587503-9、动作工具实操：拆解甲方的一个需求并设计路标，判断需求质量和对后续研发迭代的影响；
第四个模块：需求评审与生产过程管理：8环节需求评审会的重要作用
4-1、案例拆解：一次失败的需求评审会——1小时的会为何开10分钟就结束？；(学员-讲师共创)
4-2、案例拆解：又一次失败的需求评审会——1小时的会为何开3个小时还没结束？；(学员-讲师共创)
4-3、案例拆解：一次成功的需求评审会——1小时的会为何开10分钟就结束，大家还皆大欢喜；(学员-讲师共创)
4-4、案例讨论：需求评审快速达成共识必做的6大动作；
4-5、案例讨论：需求评审导致意见分歧常见的5大负面行为；
4-6、实战讨论：需求评审会的8大环节；(学员-讲师共创)
1714501289054-7、实现讨论：为甲方的一个需求做变更；
4-8、模块总结与强固
5、第五个模块：需求测试
5-1、实战讨论：最重要的产品测试是什么；(学员-讲师共创)5-2、实战讨论：产品原型的意义；(学员-讲师共创)
5-3、实战讨论：3类用户，哪一类对测试帮助最大？ (学员-讲师共创)
292100-19659605-4、动作与工具提炼：如何实现测试前置？从而避免将所有风险放在测试环节拦截？ (学员-讲师共创)
5-5、动作工具实操：评审甲方一个产品需求；(学员演练)
5-6、动作与工具提炼：测试效果不理想怎么办？(学员-讲师共创)
5-7、模块总结与强固
6、第六个模块：产品发布后的客户运营
6-1、案例讨论：得到罗振宇与华为云销售案例； (学员-讲师共创)
6-2、案例讨论：香精厂商与牙膏品牌案例 ；(学员-讲师共创)
6-3、案例讨论：阿里巴巴B2B销售案例； (学员-讲师共创)
6-4、动作与工具提炼：客户运营大方略与7个落地环节； (学员-讲师共创)
6-5、动作与工具提炼：TREECARS方法实现产品商业化运营、实现从市场销售到产品到研发到售后的端到端全流程贯通与全流程共识； (学员-讲师共创)
6-6、动作工具实操：使用TREECARS方法为甲方一款产品做商业化设计； (学员演练)
6-7、模块总结与强固；
7、全场总结：产品经理个体与产品团队、沟通协作、互相成就的"三性四面八方"模型
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