极简绩效™ ——基于战略解码的团队绩效落地

课程背景：

2024年组织管理的“白垩纪”，大数据云计算、人工智能，组织管理系统将何去何从呢？

2024的您，要计划，还是要进化；企业如何在建构组织的战略中点燃团队梦想？

2024的您，要控制，还是要颠覆；企业如何在设计组织架构中够驱动团队活力？

2024的您，要封闭，还是要开放；企业如何重构岗位设计响应市场客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；企业如何助推组织绩效优化驱动团队人员效能？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；企业如何构建绩效激励系统，驱动组织团队内驱动力？

2024年组织管理过往的成功经验惯性都将会成为组织死亡路径的加速器！！！

中国式新时代，组织管理必须清空内存，重启组织绩效管理系统，绩效管理者必须重新定位组织管理并顺应时代发展趋势，向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归团队绩效，让团队绩效成就双赢幸福，让双赢幸福赋能全体员工。

企业如何高瞻远瞩规划2024的战略方向？

企业如何运筹帷幄设计2024的目标分解？

企业如何循序渐进解码2024的工作计划？

企业如何极简精准设定2024的绩效指标？

企业如何赋能增效激励2024的团队效能？

企业如何凝心聚力激活2024的团队心态？

我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。本课程结合问题分析六个盒子的原理，梳理绩效目标分解的全流程，将工具与思维结合，将管控与激活结合，驱动团队实现绩效目标。

课程目标：

★ 新时代下理解远景\战略\目标\计划OGSM的关系;

★ 掌握管理者企业BSC目标绩效管理的流程和方法;

★ 掌握绩效刚性KPI考评流程设计、考评工具设计；

★ 掌握绩效企业柔性PBC改进员工辅导技术和方法;

★ 掌握刚柔并集OGSM复盘管理达到赋能型效能提升。

课程对象：

企业高层管理人员

企业人力资源人员

课程亮点：

• “一个场景，一个痛点、一个工具的标准结构；
• 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
• 专业性强，阐释绩效刚与柔激励的系统的理论；
• 实用性强，掌握疫情下绩效流程、工具、方法；
• 针对性强，深入分析疫情下绩效管理的“痛点”
• 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

课程收益：

• 掌握目标OGSMT模式应用细化
• 掌握四维目标平衡体系的逻辑表
• 掌握SWOT优劣分析具体操作表
• 掌握绩效方法选择的加权评估表
• 掌握BSC计划落地的七步分解表
• 掌握KPI指标落地的八步操作表
• 掌握PBC承诺签定的绩效承诺表
• 掌握绩效复盘评估的复盘评估表
• 掌握绩效辅导改进的三套访谈表

操作形式：

 培训方式：线下实操训练2天交付课程，绩效工具打分表评估1天，后续辅导2天。共计5天，6小时/天。

成果产出：课程完成绩效六个阶段工具模型，10张工具表落地表格应用。

课程模型：

课程大纲：

导论：解密绩效管理刚柔并济的底层原理

一、绩效管理六大问题诊断。

1. 机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
2. 认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
3. 技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4. 流程问题：战略决定结构，结构决定流程
5. 激励问题：物质与精神并重！
6. 应用问题：绩效结果无用论

课堂分享：绩效管理问题诊断表。

解决问题：绩效管理桎梏不清楚。

二、绩效管理者的认知诊断。

课堂演练：演练九宫格识别性格（课堂组织大家进行投射技术测试，分析管理者个性行为倾向）

解决问题：管理者自我认知问题。（分析绩效管理中最大人为误区管理者效应）

第一章： 以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入：

太极生两仪， 一生二、二生三、三生万物……！

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、凝心聚力使命梦想

1. 从人生讨论活着为什么；
2. 愿景梦想驱动逻辑框架。

课堂演练：组织员工讨论人生意义

解决问题：愿景驱动模型分析现状

二、刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的实施过程。

课堂演练：用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

三、企业四维平衡目标 

（一）四维动态平衡目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

（二）目标实践数据来源

1、竞品对标法

2、优劣分析法

3、波特五因素

4、复盘评估法

5、PEST分析法四

课堂演练：完成目标的战略导图。（填写表二定目标：维平衡目标表）

解决问题：解决绩效目标不聚焦。

本章小结：理解企业发展愿景

          掌握四维平衡目标

认知绩效六大痛点

理解评价人员效应

第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动

 问题导入：从绩效考核到OKR绩效管理发展历程

一、被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核的关系。（明晰绩效三剑客刚柔并济的思维模型）

课堂讨论：列举绩效考核与管理区别（重点引导讨论绩效的三性四法内容）

解决问题：解决绩效管理认知的问题

二、绩效管理与行为优劣

导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性与柔性管理

1、绩效管理四大基本内容

• 目标
• 计划
• 辅导
• 反馈

2、表三定优劣：PDCA-SWOT综合分析表

课堂演练：完成SWOT分析表

解决问题：解决绩效推进桎梏

1. 绩效管理三大方法的底层逻辑

案例：绩效方法的历史演义。

1、MBO的底层逻辑：目标分解，上下同欲；

2、KPI\OKR的关联底层逻辑：强制式目标分解，递减式目标执行，心有灵犀一点通，众人拾柴火焰高；

3、BSC的底层逻辑：目标分类，内外平衡，层层解码，落地有法。

课后作业：完成多维度加权评估表（课后完成表四定方法多维度加权评估表，选择绩效方法）

解决问题：解决绩效方法选择问题

1. 绩效管理的职责分工

案例：三个和尚没水吃。

（一）绩效管理者职责分工

1. 前期绩效准备——全体高管
2. 指标体系设计——全体员工
3. 运作体系设计——全体干部
4. 结果反馈设计——全体员工
5. 绩效管理制度——人力资源
6. 互动游戏：领导绩效有方解码。
7. 在工作内容上，从做业务到做管理；
8. 在实现方式上，从野牛型到野雁型；
9. 在工作方式上，从个性化到组织化；
10. 在人际关系上，从感情关系到事业关系；
11. 在工作目标上，从个人目标到团队目标；
12. 在工作力度上，从守成到变革；
13. 在管理方式上，从指挥到授权.
14. 讨论：五类绩效管理角色分析：伙伴、教练、裁判、记录、专家。

课后作业：分清具体流程角色责任

解决问题：绩效推进中职责不清楚

本章小结：理解绩效误区正念

          掌握各类方法区别

熟悉绩效管理职责

第三章： 群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、绩效计划的六步骤

（一）传统绩效计划承诺三部曲

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

（二）目标管理与计划的实施流程

1、目标分解

2、任务排序

3、确定方案

4、撰写计划

（三）计划内容七要素

（四）绩效目标分解六步法的解析。

1. l愿景驱动
2. lSWOT表
3. l承诺仪式
4. l关键行动
5. l行动计划
6. l评估会议

课堂演练：演练团队目标分解六步法。（表五定计划：绩效行动计划七步落地法）

解决问题：绩效行动计划的落地问题。

二、目标分解注意的事项要求

案例：庖丁解牛分享

（一）目标设定注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

（二）目标设定三种模式

1、单一目标。

2、双线目标：基础目标和冲刺目标。

3、三线目标：基础目标、激励目标、挑战目标。

（三）设定目标四大方向

1、挑战原则；

2、平衡原则；

3、激励原则；

4、关键原则。

课后作业：审定企业目标三种模式（重点分析卓越绩效模式三种目标设计优劣）

解决问题：企业目标确定注意事项

三、 欣赏式探寻的共识

案例：大韩航空飞机失事真相解密

1、回顾传统目标下达三步法；

2、欣赏式探寻沟通的四步法；

3、共情共景共话共鸣达共赢；

4、绩效运作秘密氛围与沟通；

5、绩效分解目的人效薪适配；

6、放权让利给名施爱是目的。

课后作业：欣赏式探寻沟通技巧

解决问题：团队绩效沟通不通畅

本章小结：

1、柔性辅导——欣赏式探寻

1. 刚性承诺——团队共创法

3、目标管理——三线目标制

第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行

案例： 情景领导力——不同工作行为员工辅导技巧？

一、指标设定与承诺技巧

案例：传统领导模式的桎梏

1. 指标分解八步骤解析
2. 指标分解的失败案例
3. 完成指标设定四方法

   竞聘对标法

   经验数据法

   行业数据法

   趋势预测法

1. 指标评价的四类方法

区间评分发

比例评分法

定性描述法

零一评分法

1. 绩效承诺书签订技巧

课堂互动：指标分解八步骤填写和承诺填写技巧

（本章节完成表六定指标表填写规则，表七定承诺承诺表填写规则）

解决问题：绩效指标分解不到位

二、绩效辅导的不同阶段

（一）绩效辅导四阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

课后作业：掌握pcdcac工具应用

解决问题：企业辅导流于形式问题

（二）绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课后作业：完成一次绩效面谈工作

解决问题：掌握绩效面谈表的使用

1. 绩效辅导的不同步骤

案例：95后寻找一段愉快的职业生涯体验！

（一）绩效辅导全流程

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

课后作业：掌握ORID深度会谈技巧

解决问题：解决企业辅导流程不规范

（二）  问题员工辅导九步法 

1、面谈前的准备

2、营造融洽氛围

3、员工优先自评

4、上级据实评价

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申改进目标

8、讨论需要支持

9、记录签字确认。

课堂演练：组织一次绩效面谈演练（完成案例解码分析）

解决问题：绩效面谈组织过程无序

本章小结：ORID的深度辅导技术

  掌握绩效面谈实操技巧

掌握指标分解的八步骤

  掌握绩效承诺书的签订

第五章 ：赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能

案例：瞎子摸象寓言故事

第一讲  绩效评估的原则与工具

（一）绩效评估原则

1. 全面绩效原则
2. 个人贡献原则
3. 层级贡献原则

（二）员工绩效评估

1、绩效评估的特征

2、绩效评价改进表中遵循的基本原则

课后作业：掌握绩效的过程评估

解决问题：评估绩效推进的问题

二、PBC绩效反馈与争议调解

案例：要粪不要命的战争——鸟粪战争

（一）PBC承诺反馈阶段

1. 为结果反馈做哪些准备工作
2. 如何与员工沟通绩效的表现
3. 如何与承诺者解释背后原因
4. 怎么对下阶段工作提出展望

（二）典型问题员工处理技巧

1. 强调因果
2. 狡辩借口
3. 丧失信心
4. 情绪失控
5. 正视矛盾，解决组织冲突（六点工具组合）
6. 强制与威胁
7. 搁置与回避
8. 折中与妥协
9. 第三方介入
10. 迁就与忍让
11. 合作与交易

三、绩效评价的一致性问题。

（一）绩效评价实施中五类一致性问题

1. 评价目的不明确
2. 评价标准缺失
3. 评价周期不合理
4. 评价方法选择不当
5. 评价结果运用不充分

（二）绩效实施中评价主体一致性问题

（1）承诺人自评

（2）直线主管评估

（3）上级管理者

（4）绩效委员会

（三）绩效实施中评价方法的一致性问题

1、排序法

2、对比法

3、配对法

4、量表法

工具模型：量表法归类表

1. 量表法的优缺点
2. 图尺度量表法
3. 等级择一法
4. 行为锚定量表法
5. 混合标准量表法
6. 综合尺度量表法
7. 行为对照表法
8. 行为观察量表法

工具模型：各类量表模板

5、描述法

1. 态度记录法

工具模型：工作态度观察记录卡

1. 工作业绩记录法

工具模型：工作业绩记录卡

1. 指导记录法

工具模型：指导记录表

1. 关键事件法

课堂互动：进行一次针对性性格测评

解决问题：解决面谈中技巧不足问题

本章小结：

收获产出：员工绩效改进计划表

收获产出：员工绩效改进沟通表

收获产出：员工个性DISC测评

第六章：正本清源 —— 绩效管理变终点为起点

案例：美国禁酒令中黑帮崛起——禁酒禁出了黑帮！

一、 复盘的意义

1、目标是什么？

1. 结果是什么？
2. 问题是什么?
3. 总结是什么?

课后作业：复盘一次企业绩效考核（表十定复盘，复盘表）

解决问题：解决团队绩效责任改进

1. 绩效管理问题探讨

案例：衣冠禽兽被玩坏了的成语

（一）常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

（二）绩效考核结果六大应用

课后作业：分析本企业绩效问题状况

解决问题：找准企业问题对症的策略

三、 绩效心激励魔力

案例讨论：物质和精神激励

（一）绩效标杆激励

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

（二）绩效“四心”激活模型

1、崇敬之心

2、感动之心

3、积极之心

4、升华之心

（三）新生代六感激励模型

1、安全感

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

课后作业：制定自己的落地转化表

解决问题：解决学而不用转化问题

本章小结：

复盘问责法

     八项对策表

     标杆激励法

     吸引力法则

     四心六感法

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