群策群力、配合有术—新时代非人力资源管理的人力资源管理

课程背景：

 在管理历史的进程中，2023年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

数字化新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。

今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。

尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课……

课程目标：

     理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；

     阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；

     掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩;

     掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；

     掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；

     掌握管理者人才评估与考核；惩前毖后、治病救人；

课程对象：

   企业管理干部、人力资源部主管、经理；

课程时间:  

  1-2天,  6小时/天.

授课方式：讲授30%+演练40%+20%分享+游戏10%

内容大纲：

导入：

工具：九宫格识人法

第一讲：追本溯源 有的放矢

        定位篇——人力资源管理的职能定位

一、人力资源部的角色定位

1、传统人力资源部定位

上不接战略

下不接业务

左不接员工

右不接绩效

1. 战略人力资源部定位

行政式专家

员工知心人

变革代言者

战略管理者

二、战略人力资源工作内容

平衡——战略规划

匹配——招聘甄选

补差——培训开发

评估——绩效考核

激励——薪酬激励

和谐——劳动关系

1. 人力资源管理与直线管理之间关系

1、同甘共苦

2、同舟共济

3、同室操戈

4、同归于尽

四、人力资源核心模块及其内在关系

选人——用人——育人——留人。

第二讲：知己知彼  百战不殆

        认知篇—管理者如何自我认知

一、企业组织架构“金字塔”

1、高层——做正确的事

2、中层——正确的做事

3、基层——把事做正确

二、管理者的观念与定位误区

1、一大软肋——推卸责任

2、两个瓶颈——自轻自重

3、三个障碍——上级、下级、同级

三、非人资源部门经理的组织定位

1、司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。

2、工作角色七转变

工作内容，业务到管理；

实现方式，野牛到野雁；

工作方式，个性到组织；

人际关系，感情到事业；

工作目标，个人到团队；

工作力度，守成到变革；

管理方式，指挥到授权。

案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山

1. 人力资源部与直线部门分工职责对比

讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？

五、管理者的角色定位

1、伙伴

2、教练

3、专家

4、记录员

5、裁判员

案例：五类角色的模拟演练

第三讲：望闻问切 德能勤绩

        选人篇——管理者如何选择下属?

一、知己所需

1、岗位分析的流程

A、准备阶段

了解情况

设计方案

B、调查阶段

 调查研究

 详细记录

1. 总结阶段

  深入分析

  归纳总结

1. 职位分析的方法

a、访谈法

b、问卷法

c、观察法

d、测时法

e、关键事件法

3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制

4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计

工具：《职位说明书》的十二项分析：

职位信息

职位关系

职位目的

岗位职责

工作权限

协作关系

关键指标

任职资格

培训需求

工作时间

工作环境

工作设备

三、辩才有法

1、结构面试法

2、情景面试法

当时是什么情景

您定了什么目标

您采取什么行动

您得到什么结果

3、行为观察法

4、评价中心法

5、无领导小组

6、胜任对标法

万能面试沟通法：

导入四法则（感恩+包容+展望+指导）

面试四核心（情景+目标+行动+结果）

拓展提问法(SMART+5W2H)。

四、选人原则：

先内后外，又红又专

先德后才，一心一意

人人匹配，人岗匹配

望闻问切，宁缺毋滥

实战演练：

如何应对面试中的实战问题

如何处理试用期考核与离职

第四讲：运筹帷幄 用兵如神

        用人篇——管理者如何有效的用人? 

一、用人所能

管理者对四类不同下属的带领方法

• 命令式：高任务—低关系
• 说服式：高任务—高关系
• 参与式：低任务—高关系
• 授权式：低任务—低关系

实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！

二、用人所长

1、基于“对岗”管理的应用

“因岗”分析法——组织岗位评估

责任结构分析

行为过程分析

结果达标分析

2、基于“对人”管理的应用

“因人”分析法——人力资本盘点

知识盘点——考试测评

技能盘点——胜任模型

体能盘点——体检检查

思想盘点——全面评估

三、用人所愿

1、组织行为思想意愿分析

2、个人需求分析职业生涯

3、个人资源分析人力资本

3、社会环境分析环境影响

实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）

五、用人有道：

1、建立良好的管理机制
人才晋升机制
人才储备计划
人才接替计划
人员淘汰机制
人才激励机制

2、建立部门员工良好心理环境的三心定律

安心

静心

用心

五、用人原则

时间有序，空间配置

能位对应，动态适应

要素有用；同素异构

公平竞争，互补增值

第五讲：身体力行 言传身教

        育人篇——管理者如何培育下属

一、培训目标

1、利益共同体

2、事业共同体

3、感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！

1、进行师带徒机制

2、实施接班人计划

3、将建立标杆管理

分享：一分钟培训——工作指导法

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1、如何支持下属学习

2、如何有效提供平台

3、如何有效实施影响

4、如何做到结果创新

实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）

实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”

1. 如何评估下属转化评估法四大误区

照猫画虎

举一反三

融会贯通

自我管理

四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术
1、如何带刚刚进入团队的新兵
2、如何培养90后新生代下属
3、如何提升问题员工的能力
4、下属怎么教也学不会怎么办
5、下属能力很强，如何培养
6、下属是老员工，如何培养

五、育人原则：

1、需求摸清；对症下药

2、缺啥补啥；急用先学

3、言传身教；身体力行

4、因材施教；积极转化

5、授人以渔，授人以欲

第六讲：奖罚分明 惩前毖后

评估篇—管理者如何评估下属?

一、管理定位

1、绩效考核与绩效管理辨识

2、考核体系中角色认知

推行全面绩效管理，绩效管理人人有责

3、不同层级的角色定位

领导者：给目标给支持给仲裁定奖励

中层者：分目标定计划推行动做辅导

人力者：作动员组培训督过程常协助

二、考核有法

绩效管理体系构建

1、背景分析环境

2、战略体系规划

3、流程梳理体制

4、内外资源配置

三、运行有道

绩效管理体系运行

1、设置绩效目标

2、制定绩效计划

3、执行绩效辅导

4、实施绩效考核

5、绩效成果反馈

实战工具：绩效运行五个一工程

目标第一

计划第二

监督第三

指导第四

评估第五

四、面谈有效

1、汉堡原则

2、治病救人

3、惩前毖后

4、职业通道

五、评估原则

   奖罚有据，评估有道

   行为结果，更重品质

   目标导向，关键指标

   平衡法则，公平公正

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