由内而外的新生代员工管理

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理

课程背景：

90后员工已逐步成为人才市场的主力军，管理者也越来越发现，90后的员工与他们的前辈存在着巨大的不同，包括与他们最近的80后，差异也是异常的明显。常见的管理者的抱怨：“90后好高骛远，眼高手低”，“90后严重缺乏责任意识，完全以自我为中心”，“90后缺乏耐心，更谈不上扎扎实实做好工作”，“90后不遵守职场规则，也缺乏起码的礼貌和尊重”。

最让管理者头痛的是，传统的管理和激励方式，对于90后已经失效，业绩不佳，频繁跳槽，已成为常态。作为管理者，不管你接不接受，也不管你愿不愿意，90后已近开始成为职场的主力，而且蓬勃发展，你必须得去面对，去更好的了解他们，和他们共处，发展他们的优势。

本课程基于以上问题的解决，旨在帮助管理者更好的了解90后，更好管理和激励90后。

课程目标： 

● 了解新生代管理冲突根源，及解决的关键

● 区分新生代需求及行为方式的差异，以及两种典型的新生代

● 掌握新生代招聘选拔的关键方法、技巧和工具

● 从“管”到“理”，基于新生代特点，采取针对性的管理方式

● 从“薪”到“心”，有效培育与激励新生代员工

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理

课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+实操演练+视频观摩

课程大纲

第一讲：现状和挑战

分组讨论：我们在新生代员工管理中面临哪些挑战？（工作连接）

一、新生代员工管理面临的挑战

案例：XXX零部件罢工

案例：XXX连环跳

1. 新生代员工已逐步成为人才市场的主力军，然而他们还没有做好准备融入社会

2. 传统的管理方式对于新生代已经失效，管理者缺少应对方式

3. 矛盾加剧，造成新生代缺乏动力和频繁跳槽

调查分享：新生代员工管理难点

二、冲突的根源分析

1. 代沟造成的沟通障碍

1）人类文明传承的三种模式：复制模式、交互模式、发展模式

2）年长者和年幼者的局限性分析

3）代际之间的关系演变：控制、疏离、对话

案例：XX大学研究生的万言建议书

2. 新生代与传统管理的矛盾

案例：拒订盒饭事件

1）传统管理文化重在“管”，奉献（床垫文化，军事化管理）

2）新生代需要更多的是“理”：认可、尊重、关注

3）工作环境矛盾：标准化工作流程，严格制度管理

3. 新生代员工管理关键：从“管”到“理”，从“薪”到“心”

第二讲：了解新生代

一、新生代的由来及历史渊源

1. X代（Generation X，66~76）

2. Y代（Generation Y ，80后），新新人类，新生代

3. 90、95后的涌现，新生代的重新定义

二、60后与90后的差异

案例：1993年，65后大学生在广东

案例：2018年，90后的大学生在广东

1. 60后的需求：注重在社会需求，忽视自我需求

2. 90后的需求

1）注重在本能需求及自我实现的需求

2）缺乏对社会性需求的理解和认同

三、70/80后与90后的差异

1. 70/80后

1）利益价值驱动

2）认同社会价值观

3）自我控制

2. 90后

1）自我感觉良好，追求权力，平等

2）自我认可的价值观

3）敢说敢做

四、新生代员工的分类

1. 颓丧享乐型

1）关注本能需求

2）行为表现：敏感，封闭，适应能力差，消极，叛逆，破坏规则

2. 追求理想型

1）关注自我实现需求

2）行为表现：自信，乐观，积极主动，且遵守自我认可的规则

第三讲：新生代员工招聘选拔

案例分享：管理者花在人事管理和人事决策上的时间（德鲁克）

一、新生代招聘选拔三大关键核心

1. 遵循行为面试（BBI）标准流程

2. 招能胜任的人

1）区分核心能力素质与专业能力素质

2）挖掘核心能力素质的工具及方法

3）区分“颓丧享乐型”与“追求理想型”

3. 确保人岗匹配

1）人岗匹配是员工稳定性的关键因素

2）工具“激励匹配”的定义及价值

3）激励匹配的提问清单（基于不同工作岗位和场景）

二、新生代员工招聘的特殊注意事项

1. 通过再设计，提升岗位吸引力

案例：大型电信企业的呼叫中心招聘

1）兴趣(挑战）

2）职业发展

3）性价比

2. 面试中传递正确的信息，避免到岗后不适应

1）发展路径

2）人际关系

3）工作中可能面临的困难和挑战

3. 成熟度及角色认知的挖掘，区分“颓丧享乐型”和“追求理想型”

第四讲：从“管”到“理”，新生代管理的正确打开方式

案例分享：2009年金融危机，谷歌节流问题的解决

一、走出常见管理误区：商场=战场，员工=机器，管理=控制

二、转变管理模式

1. 传统管理模式的基础

2. 强化主动式事前管理模式

1）招聘环节，提升入职匹配度

2）丰富化工作价值提升

3）内部流动发展机制

三、改变交流方式

1. 影响而非控制

2. 沟通而非命令

3. 教练而非教训

4. 激励而非错误一味考核

5. 人性化、参与式管理而非家长式、被动式管理

四、遵循两大管理原则

1. 尊重差异，和而不同

2. 强化边界，角色认知

五、MOT关键时刻管理

1. 帮助融入，建立归属感

案例：某经理训练新人的深水区理论

1）工作首日管理——仪式感、“导游”的安排

2）协助融入的其它方式——非正式组织关系建立、项目小组

2. 新生代员工的高期望管理

1）常见消极的做法

2）积极的做法

3. 网络工具使用规范管理

1）必需工具：允许

2）时间杀手：禁止，如游戏，购物，交友

3）辅助运用：指导使用

第五讲：从“薪”到“心”，新生代员工的培育与激励

一、美国著名行为学家道格拉斯.麦克雷戈人性假设理论

1. X理论  2. Y理论  3. 超Y理论

二、新生代员工培育

调查分享：新生代员工对于工作的前三大期望

1. 协助员工职业发展规划

1）职业发展规划的现状及重要性

2）职业发展三阶段

3）职场燃料建设

2. 能力提升

1）能力提升的10/20/70法则

2）如何制定年度个人提升方案

3. 基于绩效的员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

分组讨论：在辅导中面临哪些困难，如何解决？

1）现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2）辅导的定义和价值

视频观摩：《灵魂歌王》母亲的教育方式

3）辅导流程（每步流程配合角色扮演）

a 识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

b 明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

c 发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

d 克服阻力

e 阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

f 获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

g 提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

辅导流程演练：3人一组，主管/下属/观察员

二、新生代员工激励

1. 员工对领导者的期望排名前2个：愿景、激励他人

2. 员工激励的理论基础

1）赫茨伯格的双因素激励理论：保健因素 VS 激励因素

讨论：如何把保健因素变成激励因素

2）马斯洛需求层次理论在工作中的运用及新生代员工需求的差异

3. 新生代员工激励实践

1）帮助员工建立愿景

a 是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

b 愿景的内容及培养方式

案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）

2）鼓励员工发展及有效授权

a 员工发展的主要方式

b 如何有效授权

3）帮助员工建立高效能思维，由内而外的自我激励

a 积极主动思维

b 感恩思维

c 努力工作会有回报思维

4）职场激励驱动5因素

a 具体包括哪5因素

b 对应如何去做

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