从技术走向管理

课程背景：

作为业绩出色的技术骨干，他们的能力得到了认可和回报，因此被提升到新的管理岗位，有理由为此庆祝。与此同时，公司的期待也越来越高。作为新晋管理者，要想获得成功需要一个重大的变化，即他们的工作成果不再是通过亲自对技术的钻研而获得，变成依靠下属和团队的努力而获得。从技术走向管理，意味着从管理自我进化到管理他人了，对管理能力的提出了新的挑战。

本课程聚焦技术骨干转型为管理者的三项最重要的关键能力，包括：

如何带兵：从管理自己转变为管理团队。

如何打仗：从亲自冲锋转变为后方指挥。

如何沟通：从面向机器转变为面向人类。

课程收益：

● 解析从技术岗位转到管理岗位的新挑战

1）如何带兵（组建团队，提高下属的胜任能力）？

2）如何打仗（确定团队工作范围和分配工作任务）？

3）如何沟通（建立新的人际关系）？

● 形成团队领导的带兵能力

1）从零到一组建团队，如何找到合适的团队成员？

2）下属遇到困难障碍，如何辅导支持？

3）团队的产出堪忧，如何提高绩效？

● 增强任务管理的打仗能力

1）团体天天996却产出有限，如何合理地规划工作任务？

2）团队成员忙闲不匀有瓶颈，如何拆解和分配工作任务？

3）上线前大量问题集中爆发，如何监控进展和控制风险？

● 提升和上下级及外部的沟通能力

1）人心涣散，士气不高，如何和下属沟通提高士气？

2）任务艰巨，资源不够，如何和上级沟通寻求支持？

3）关系复杂，协作困难，如何和外部沟通管理预期？

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的技术骨干，团队管理人员，有一定的带团队作战经验或者潜力

课程方式：沙盘模拟+量身定制+咨询案例

 课程亮点：

沙盘模拟：本课程采用行动式学习方式，通过沙盘游戏模拟完整的产品创新和增长的全生命周期，寓教于乐，课堂气氛活跃，引导进行主动学习，易于消化吸收

（学员分组，最多不超过6组，每组至少5人，不超过9人）

量身定制：本课程提炼总结了客户的常见工作场景，共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上，还可以根据客户具体的实际诉求，对内容和时长进行裁剪定制

咨询案例：本课程有强烈的“问题解决”咨询风格，欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作，积累了大量咨询服务经验和（华为、平安等优秀代表的）实战案例，启发学员学以致用

课程框架：

 课程大纲

课程的逻辑架构是工作场景-痛点问题-解决方案-落地工具-案例演练，将从企业的3个实际工作场景出发，分析每个场景中常见的Top3痛点问题，引导学员讨论解决方案，然后推荐业界最佳实践的工具和方法，采用沙盘模拟的行动式学习方式进行重点演练，最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验，进行优秀标杆企业（比如华为等）的案例分享。

模块0：从技术走向管理（三大挑战）

本模块从技术骨干提升为管理者的场景出发，探讨如何应对在此角色转换过程中的三大挑战。重点介绍了如何带兵，如何打仗，如何沟通。

本模块主要回答了产生三大挑战的缘起（Why），以及问题是什么的定义（What）。后续模块将在此基础上进一步详细展开回答如何应对（How to do）的问题。这三个挑战是：

1. 带兵：管理自己vs管理团队

2. 打仗：亲自冲锋vs后方指挥

3. 沟通：面向机器vs面向人类

 模块1：如何带兵？

本模块以人为主，从团队的组建开始，讨论人才的选育用留；再到下属的支持，应用教练技术进行辅导；最后通过目标管理最大化团队的产出。本模块主要回答了团队管理中关于人的问题。

一、招兵买马

1. 痛点问题：从零到一组建团队，如何找到合适的团队成员？

2. 解决方案：选才和用才

1. 识别人才：STAR行为面试法，选择合适的人才
2. 使用人才：Belbin贝尔宾团队角色，合理搭配人才，组建团队

实战演练：结对模拟面试

二、辅导下属

1. 痛点问题：下属遇到困难障碍，如何辅导支持？

2. 解决方案：教练辅导技术之Erickson教练之箭，教练对话的基本流程框架

1）创建合约：我们谈话的主题是什么？达成一致的合约，具体目标

2）创建觉察：你要如何达成目标？

3）采取行动：你的第一小步是做什么？

4）进展问题：我们的进展如何？出现障碍如何坚持？

5）价值和扩展：这次有什么收获？带来什么变化？

实战演练：教练式辅导

三、团队绩效

1. 痛点问题：团队的产出堪忧，如何提高绩效？

2. 解决方案：绩效管理和目标管理

1）绩效管理工具：BSC平衡记分卡

2）目标管理方法：OKR

案例分享：华为/Google的OKR实施经验

模块2：如何打仗？

本模块基于事务的角度， 重点讨论如何合理规划工作任务，拆解工作，分配任务，执行过程中如何管控风险，这是贯穿产品交付周期创造价值的完整过程。本模块主要回答了团队管理中关于事的问题。

一、工作规划

1. 痛点问题：团体天天996却产出有限，如何合理规划工作任务？

2. 解决方案：制定工作任务计划，ROI需求排序方法

1）任务分类

2）价值评估

3）工作量评估

4）性价比排序

案例分享：华为公有云研发团队的精益看板管理

二、工作分配

1. 痛点问题：团队成员忙闲不匀有瓶颈，如何合理分配任务?

2. 解决方案：拆解和分配工作任务

1）敏捷需求拆分方法

2）Eisenhower时间管理矩阵

案例分享：华为研发经理的一天

三、执行管控

1. 痛点问题：上线前问题集中爆发，如何控制交付风险?

2. 解决方案：监控进展和管理风险，小团队的Scrum敏捷方法

1）迭代规划

2）每日站会

3）迭代评审

4）迭代回顾

案例分享：华为质量与流程IT部门（BP&IT）的敏捷实践武器库

模块3：如何沟通？

本模块重点讨论如何进行沟通协作，系统性地提升团队产出。和下属定期进行one one沟通，通过激励机制提升团队士气；定期向上级汇报沟通，争取资源和支持；和团队外部的干系人建立新的人际关系，有助于管理预期，更好地进行协作。本模块回答了如何和上下左右进行沟通的问题。

一、和下属沟通

1. 痛点问题：人心涣散，士气不高，如何和下属沟通提高士气？

2. 解决方案：

1）制定激励机制

2）反馈改进效果：one on one一对一沟通

3.实战演练：one on one一对一沟通

二、和上级沟通

1. 痛点问题：任务艰巨，资源不够，如何和上级沟通寻求支持？

2. 解决方案：

1）站在上级的视角换位思考：Empathy Map同理心地图

2）争取资源和信息等支持

实战演练：领导的同理心地图

三、和外部沟通

1. 痛点问题：各方关系复杂，如何和外部沟通管理预期寻求合作？

2. 解决方案：干系人管理

1）Stakeholder Map干系人地图

2）干系人沟通表格

案例分享：香港金管局区块链标杆项目HKTFP的干系人管理

钟义杰老师的其它课程