《TO B 产品的商业化设计》

《TO B 产品的商业化设计》
校验市场机会的商业化可行性、提高产品成功概率
主讲：卢海波老师
【课程背景】
一、如果您是一位TO B公司的HR或者业务负责人，正在为团队寻找培训课程，希望进一步提升团队的商业化设计能力，那么您可以看下以下的描述，能否激起您的共鸣：
空前内卷：大家提到业务，情不自禁皱起眉头，本能反馈是：“太不好做了，卷得凶！”
创新困难：商业成功变得越发困难：客户的要求越来越多、越来越细碎、越来越个性化。
竞争激烈：市场竞争的激烈程度堪称惨烈：直接进入刺刀见红价格战，竞争惨烈，团队不堪重负。
技术恐慌：以AI为代表的技术创新进入新一轮的周期，什么是真正好用的AI技术？大家又都无法达成共识，唯一的共识是恐惧没有办法拿到AI时代的船票。
成本高昂：内部协作成本空前高昂，共识成为最珍贵的奢侈品，缺乏共识却成为了日常工作的常态。
增量何在？以往沿用的产品线生产逻辑和市场线生产逻辑产生的边际增量，新的增量在哪里？
二、产品经理以及产品团队在进行 TO B 产品的商业化设计时，普遍存在以下几个共性痛点：
1、缺少全局高度洞察：团队进行市场分析、定价测试，ROI评估等业务活动，将对指标的分析、理解和洞察等同于产品的商业化设计，动作看起来面面俱到，但实际缺少对商业化的全面洞察和系统理解
2、缺少鲜明产品主线：团队从经典的各种工具出发，对现状进行各种分析和拆解，面面俱到，但没有捕捉到行业“关键要素”，最终反馈在产品上，就是产品特色不鲜明、难以获得新的利润空间；
3、缺少高质量的预判：在策略完成后、对结论进行逆向推演，好比数学中的“验算”，有效的推演可以在事前发现大量的成本，规避风险，很多产品团队忽略了这个重要的环节；
4、缺少有力纠偏机制：在执行阶段，产品团队需要强有力纠偏机制来不断对研发施工过程进行管理。很多产品团队因为缺乏纠偏机制，在最重要的产品落地环节出现重大偏差。
三、本门课程直面以上的诸多现实问题与挑战，通过系统的理论讲解、案例分析和实战演练，结合新的时代背景，帮助产品经理掌握新的市场大势与行业背景之下、 TO B 产品商业化设计的核心方法和技巧，提升产品的市场竞争力和商业价值。
【课程收益】
1、聚焦“总谱”：纲举而目张，掌握新的市场背景下，对所在行业进行全局性分析、洞察与挖掘新的市场机会的产品设计商业化方法论与工具；
掌握提取与挖掘行业和产品团队自身“关键要素”的重要模型与方法；
学习并掌握对商业模式进行预研、模拟和推演的方法论和工具系统：提前预判问题，提炼出产品的“问题清单”、提前寻找解法；
掌握产品“路标”设计方法，通过“路标”方法+预研制度降低团队内部协作与沟通成本，拦截研发中可能出现的浪费、将单次预研成果积累为团队可以长期反复使用的资产；
重温商业模式画布、SWOT 分析、PEST 分析、沙盘等传统工具；
【课程特色】
1、创新性：本课程有对传统商业化设计工具的应用，但本课程的重心和主体都是创新性的内容。
2、高度定制化：课程将结合学员所在行业和企业的情况，针对性地设计课程内容和案例。
3、强互动：课程采用互动式教学方法，鼓励学员积极参与讨论和分享，提升学员的学习效果。
【课程对象】
本课程主要面向互联网行业、软件行业和通讯运营商行业、智慧化系统建设行业的产品团队的产品经理、产品团队的中级管理者。
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一：在当前的大势与背景下，如何找到新的机会？
1、规避内卷陷阱、挖掘新的商业机会有4大无法逾越的必经步骤：
构建行业总谱
提炼关键要素
洞察行业结构
扩展要素场景
工具：1、快速建立行业总谱的AI工具
2、从行业到企业“关键要素”的提取工具与方法
模型：1、产品商业化创新机会捕捉模型：成本脆弱模型
2、创新机会反向推演模型：关键要素变迁与横纵演化模型
互动：1、讨论：我们所在的行业最近5年究竟发生了什么？
2、演练：究竟是真卷还是假卷？卷在何处？为什么？
案例：1、关键要素致胜——水泥厂从绝对过剩到智慧化垃圾焚烧企业的新生
模块二：如何围绕关键要素实现商业化设计创新？
1、产品顺利商业化需要解决3个核心问题：
产品突破的方向正确
产品突破方向被验证为可以商业化
团队自身能力与产品突破方向匹配
工具：挖掘关键要素的5个工具
模型：验证产品商业化结论的“三高模型”
互动：用“三高模型”拆解团队的一款现实产品，透视结论、评估产品竞争力
案例：1、有所为、有所不为的“爱干净、住汉庭”
2、从“爱干净、住汉庭”到“14亿国民的远亲与近邻”、关键要素之变
2、充分挖掘关键要素是产品商业化设计的关键环节：
分级拆解关键要素的成本
尝试转化成本、谋求替代式创新
纵向横向扩展关键要素场景、扩大市场规模
工具：1、关键要素成本曲线施画法——传统曲线与创新曲线的比对
2、替代式的设计工具
模型：1、产品的商业模式设计：BLM模型
2、产品商业模式设计：分层模型
3、产品的商业模式设计：订阅模型
互动：1、我们可以替代谁？
2、我们有可能会被谁替代？
案例：1、杀死黑摩的的移动支付
2、终结镖局黄金时代的“电铁银” (电报、铁路和银行)
3、镖局被终结之后的转型之路：关键要素的迁移
实战模拟：挖掘自身产品的关键要素，找到关键要素的成本曲线、替代场景
模块三：通过高质量预判和推演，为产品商业化设计落地打好基础
1、预判和推演好比“验算”可以拦截许多成本，高质量预判推演要求：
最大限度逼近现实业务场景
模拟出极端情况
工具：1、面向产品目标客户的应用场景预研法
2、面向产品竞争对手的关键参数比量法
3、面向生态渠道伙伴的销售工具攻防法
4、面向产品团队自身的综合成本分析法
5、路标与预研法
6、相关传统经典款工具的新用法：商业画布、沙盘、PESTL、SWOT等
互动：1、选择1款实际的产品、用上述4种方法进行预判与推演
2、预推效果不理想，团队怎么办？
3、预推效果理想，团队怎么办？
案例：腾讯位置服务的一次路标设置
模块四：以高水平执行确保商业化产品顺利落地
1、通过预判和推演后，产品进入施工阶段、需要有如下举措护航产品落地：
有明确的规则降低内部协作成本；
有针对性的预案应对各种变数；
将成果物转化为团队长期可用的资产；
工具：1、预研需求与施工需求工具
2、市场销售前置工具：变预售为护航落地的重要抓手
3、高效率需求评审会、需求变更会工具
4、成果物封装工具
案例：中国某巨头公司的一次经典失败
互动：如何搂草打兔子、颗粒归仓，确保商业化产品落地过程中孵化出优质成果物？
模块五：全场总结

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