战略的KPI绩效指标建立与实施行动计划


战略的KPI绩效指标建立与实施行动计划

针对痛点：
❖ 不知道如何实施公司的战略
❖ 不知道如何分解组织目标
❖ 不知道如何用组织目标引领员工
❖ 不知道如何设计KPI指标
❖ 不知道如何进行KPI考核
培训后感受与关键收获
❖ 感受：有目标没行动是绝对不行的
❖ 知道：公司的所有行为必须支持战略实施
❖ 掌握：分解公司战略的方法
❖ 掌握：KPI绩效考核的方法
❖ 掌握：实施公司战略的方法
培训对象：
❖ 中高层管理者
❖ HR部门
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析：
❖ 请解释一下公司的关键成功要素
❖ 请解释一下公司的战略
❖ 请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
❖ 你认为您的工作应该首先向谁负责
❖ 请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
❖ 请画出您的一个主责流程的流程图
❖ 我们如何保证员工的实现与发展
❖ 公司的主要客户是谁？他们对公司有什么要求

1．企业经营致胜之道
◆ 目标的引领
◆ 战略的制定与分解
◆ 运营策略的制定与执行
◆ 流程管事
◆ 制度激励人
2．目标管理的方法
❖ 什么是目标
❖ 目标的系统构成
◆ 社会目标
◆ 市场目标
◆ 经济目标
◆ 管理目标
❖ 目标管理的目的
❖ 目标管理的特殊价值
❖ 目标管理与职业规划
❖ 目标管理与学习型组织
❖ 目标管理与工作计划管理
❖ 目标的制定方法
❖ 目标分解的依据
❖ 目标分解的原则
❖ 用流程方法对目标进行分解
❖ 如何让员工理解、认同公司分解的目标
❖ 如何使员工为了实现公司目标而努力工作
3．目标达成的工具：战略的执行与实施
❖ 战略的本质：目标+行动方案
❖ 战略的实施工具：工作计划与工作总结
v 工作计划管理九要素
◆ 人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权
◆ 机：设备、设施、模具、工具、量具、检具
◆ 耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用
◆ 法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法；
◆ 环：场所与环境要求；
◆ 时：时间与时限；
◆ 信：信息
◆ 测：衡量工作质量的标准；
◆ 评：绩效评价的方法与激励方式
v 工作计划的原则：SMART原则
v 工作计划设定的方法
◆ 设定的步骤
◆ 任务的分解：鱼骨图法
◆ 计划的特点
◆ 计划的要点
实操：
世界咖啡：设定自己部门、岗位的月度工作计划。请注意部门、岗位之间的互动。
❖ 工作计划追踪的作用
❖ 追踪的原则
❖ 追踪的途径
◆ “三现“管理
◆ 工作日志
◆ 客户反映
◆ 会议跟踪
◆ 口头闻讯
◆ 现场勘查
◆ 表单记载
◆ 工作总结
❖ 追踪的方法
❖ 追踪方法常见问题
❖ 追踪常见障碍
❖ 克服追踪障碍的方法
v 计划工具：进度表（甘特图）
v 计划工具：目标任务书
v 追踪工具：目标进度检查表
v 计划与总结的衔接
v 计划与总结的问题举例示要
◆ 限于事务，不顾战略
◆ 支离破碎，缺乏连贯
◆ 闭门造车，脱离团队
◆ 含糊期艾，不知所云
◆ 简单罗列，了无方案
v 总结对工作计划的检讨要则
4.战略实施的检查与激励手段：KPI绩效管理
❖ KPI绩效考核的四个维度
◆ 财务
◆ 客户
◆ 内部运营（流程与职能）
◆ 学习与成长
❖ KPI绩效考核的目的
❖ KPI与战略地图
❖ KPI与关键成功要素
❖ KPI绩效指标的制订责任者
❖ KPI绩效指标体系的设计组织方法与适用范围
◆ 要素图示法
◆ 问卷调查法
◆ 个案研究法
◆ 面谈法
◆ 经验总结法
◆ 头脑风暴法
◆ 比标赶超法
❖ KPI绩效指标的设计原则
◆ 定量准确
◆ 先进合理
◆ 突出特点
◆ 简单扼要
❖ KPI绩效体系的设计顺序与方法
◆ 确定战略
◆ 制定战略地图
◆ 基于战略分析的关键成功要素的抽取
◆ 自上而下分解战略
◆ 细化战略的实施动作
◆ 将战略实施动作分解为平衡计分卡的考量要素（KPI指标考核内容）
◆
确定考量方法（KPI指标、量化考量要素、考核关系、考核工具、考核依据、考核者
）
❖ KPI绩效考核的运用以及注意事项
◆ 战略的二元论的体现
◆ 首先关注流程，其次关注职能
◆ 绩效考核关系与企业文化的配合
◆ 财务与非财务的平衡
◆ 当下与长远的平衡
◆ 内部运营与客户要求的平衡
◆ 工作结果与工作过程的平衡
◆ 领先指标与滞后指标的平衡
◆ 公司发展与员工利益的平衡
◆ 客观化考核为主，用数据说话
◆ 尊重数据形成规律
◆ 数据形成时，就是考核时
◆ 做好数据载体的保存与数据提取
◆ 绩效考核与绩效沟通配合
◆ 当心绩效指标“上行制”的宽厚余地
◆ 警惕绩效指标“下行制“的严苛陷阱
◆ 不要用指标“炮灰“掩盖关键与实质
◆ 不要让KPI孤独前行
❖ KPI绩效指标设计与审核实操以及辅导

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