开发商项目节点计划与控制

  培训讲师:侯岚

讲师背景:
侯岚,PMP,高级工程师,经济学硕士,北大/清华/地大/重大等多所知名高校特聘教授,国家外国专家局、多家著名跨国公司、央企、民企和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问,国内为数不多的横跨政府、制造、商业和工程等多领域丰富管理经验的复合型项目管 详细>>

侯岚
    课程咨询电话:010-82593357

开发商项目节点计划与控制详细内容

开发商项目节点计划与控制

《开发商节点计划与控制》

课程大纲

放眼业内公司,粗放管理依然是行业普遍的行为模式,但是,高速发展的中国房地产业,已经面临现实的危机和风险。当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时,当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时,我们是否应回头看看,有多少频发的现象,正在导致项目利润从自己手边悄悄流失:

 

●  开工前风平浪静、无事可做,开工后一片混乱、波涛汹涌

●  建造质量得不到控制,项目工期一拖再拖

●  具体问题长时间议而不决,各部门互相推诿或争权

●  上级抱怨下级做事无用,下级抱怨上级管理无能

●  对承包商只有发包,没有管理,表面合作,实际配合不良

●  多楼盘开工时,资金/人员的调度/信息获得/进度控制都很困难

●  个别人说了算,大多数人盲从

●  许多事不知谁负责,一件事许多人负责

●  解决问题靠个人经验,管理项目靠个别高手

●  工作没有规范,既可以这样做,也可以那样做

●  有计划,但都是鬼话

●  考核没有标准,处罚没有依据

●  项目完工时,许多资料找不到,许多事不知是怎么做的,,,,

 

& 本期课程初步构想

通过前期初步调研和反馈,结合2天的课时要求,本期课程打算针对“地产开发节点计划和控制”这一主题,联系实际,不断深化,学以致用。

所有学员将不分专业、不分等级,编成若干虚拟项目团队,利用课前采集的贵司真实开发项目作为课程案例,按照项目节点计划编制和实施控制从计划前、计划中、计划实施的真实历程,逐次模拟推演。

 

课程中,讲师将不断向学员提出典型问题,不同小组既可以采用以往做法去解决,也可以将现代管理理念和工具应用之。通过不同做法的演练比较,大家可以发现管理绩效的不同;讲师会面对每一个问题,引入大量业内案例,进行针对性理论讲解和实践点评,进一步深入阐述地产开发项目计划过程中的专业管理知识,使学员充分掌握项目计划编制和控制的现代化管理思想、管理方法、管理工具及其具体应用,体会从科学和实用的双重角度,调整管理理念,提升管理水平。

 

& 课程收益

房地产开发的早期,单纯经验管理、粗放管理或无管理,都可能成功;但市场发展到今天,残酷的事实证明,只有持续优化公司的项目管理系统,持续改进整个团队的项目管理水平,才可以根本提升公司应对恶劣环境的系统能力、打造品牌竞争力,取得预期开发收益。

 

通过本课程的实战模拟研讨和分析,受训者可获得以下收益:

l  进一步认识地产项目规律,初步了解现代管理理念与工具,并掌握具体运用

l  培养科学管理思想,建立科学管理意识,改变传统粗放的经验管理现状

l  初步掌握地产项目的科学计划方法

l  系统管控地产项目质量、成本和进度的基本方法

l  有效管控项目变更及系统风险的基本方法

l  有效管控承包商及其公司内利害关系人的基本方法

l  课堂实战模拟研讨的成果,可作为公司实际管理的基础模板

 

& 课程内容

第一天上午:

一、      地产工程项目管理简述

1、        现代地产项目管理的实质内容

2、        地产项目管理方法系的具体组成

3、        现代地产项目的2个主要管理对象

4、        现代地产项目的核心管理思想

5、        地产开发全流程与项目节点计划

6、        项目节点计划与施工组织计划

 

二、      项目启动管理―万丈高楼平地起,或许,是失败的开始?

房地产开发要经历许多过程和阶段,其中的每一步都是典型项目,任何一步失败,都足以使你不一定充裕的资金,轻易化为乌有。其实大多数失败项目,源于开工前。

 

1、 开发商工程项目目标及范围的科学界定

2、 工程实施决策机制与PM选择与授权

3、 工程管理模式和采购管理模式的选择

4、 公司多项目运营的不同组织

5、 工程管理团队职能分析与结构设计

6、 开发商项目公司的矩阵化配置和职能型安排

7、 上级公司职能部门与项目公司/项目部的权责安排与角色冲突

 

案例研讨一:某央企地产项目年中绩效检查报告

 

三、计划编制、组织与准备管理―想好再做?边想边做?还是不想就做?

以掌握特殊资源开发地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场已经远去,运营中的粗放和随意,将导致必然失败。

 

案例研讨二:为什么“开工前无事可做,开工后一片混乱”?

案例研讨三:你是否说的清楚,开工后第99天的工作及其相关细节

 

第一天下午:

8、 工程多目标控制的系统方法

9、 龙湖地产项目控制节点的选择

 

案例研讨四:开发商节点计划由谁做?深度如何?包含内容?

 

10、        部门责任推诿与争权

11、        准确界定人员/部门工作、权责及其关系的有效方法与工具

12、        项目风险管理与项目计划是什么关系?

13、        如何切实做好风险管理,避免打乱仗?

14、        项目风险的实用管理流程

15、        项目风险的实用应对策略;

 

案例研讨五:地产开发项目节点计划V1.0版团队练习

16、        讨论与点评

 

第一天晚上:

V2.0版团队练习

 

第二天上午:

V2.0版团队练习研讨及点评

17、        大型复杂项目节点计划八步法

18、        小型简单项目一张纸计划法

19、        部门计划与项目计划的关系及其编制

20、        公司计划与项目计划的关系及其编制

21、        V3.0版团队练习

 

案例研讨六:你的甘特图

 

第二天下午:

四、现场管理/控制―往往是所有人关注的焦点,但并不清楚如何有效控制

通常,工程现场是项目中历时最长,问题最多的地方,也是各级管理者干预最多、变更最多、部门纠纷最多的地方。可那是因为老板不放心啊!

 

不要相信哪位下级对公司的忠诚,管理者也不要过于自信个人的经验。持续做好公司,做好项目,需要的是公司系统的科学机制和科学管控。

 

案例研讨八:影响项目绩效3角色及其作为

案例研讨九:万科的计划和控制方法

 

22、        控制项目变更的2类方法

23、        控制即时变更要求的五大原则

24、        控制变更的权力设计

25、        项目收尾工作是不是也在计划中?

26、       大连万达高速发展的秘诀

& 课程建议

除公司计划安排的分管总监、部门经理、项目经理及其重要管理人员外,建议第一天上午课程,地产事业部高管都参加。


 

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