项目管理中的绩效管理

  培训讲师:许成绩

讲师背景:
声誉:北京中科项目管理研究所研究员,副所长。北京华奕天启管理咨询公司特聘顾问从事项目管理教学、研究和咨询服务工作。剑桥项目管理专业水平国际文凭认证中国首席专家人民大学学苑中心企业管理首席专家。中华项目管理促进会(GPAC)常务委员中国投资协 详细>>

许成绩
    课程咨询电话:

项目管理中的绩效管理详细内容

项目管理中的绩效管理

一、 项目绩效管理的地位和作用
项目绩效考核与管理的状况
什么是项目绩效
项目绩效考核与绩效过程管理
项目绩效考核的三个阶段
项目绩效管理的目的
如何做好项目绩效管理
项目绩效管理体系架构
项目绩效管理与人力资源绩效管理
传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别
二、  基于项目的绩效考核体系设计
1) 项目绩效目标设计方法
项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
公司层面项目绩效目标和KPI设计
职能部门与PMO对项目考核的KPI
项目考核与项目经理考核KPI
项目成员的考核KPI
IT类项目KPI
研发类项目KPI
工程类项目KPI
2) 项目绩效考核KPI权重设计
何为关键项目绩效指标
项目成员KPI设定步骤
项目绩效KPI设计的三大原则
成功项目绩效的KPI指标与权重设计
3) 项目绩效考核方法设计
项目绩效考核的“量化”神话
如何把握考核的“量化”程度
无法“量化”时如何考核
可“量化”与可“衡量”
关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
项目管理初级阶段的有无考核法
研发项目的文献考核法
项目化组织的内部结算考核法
4) 项目绩效考核的区间设计
项目绩效考核的区间与“活力曲线”
个人项目绩效与部门绩效如何结合
个人项目绩效与项目绩效的融合
5) 项目绩效考核的组织与周期设计
项目绩效考核的组织设计
公司领导在项目绩效考核管理中的作用
人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
PMO(项目管理办公室)在项目绩效考核与管理中的实施主体
PM(项目经理)如何对项目成员进行绩效考核
项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
项目绩效考核的周期与频率设计
人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
三、 项目绩效辅导与绩效沟通
项目绩效辅导与沟通的四步曲
项目绩效辅导与改进的基本方法
项目绩效考核的八大误区
项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
项目考核如何与职能部门关联
四、 项目绩效考核结果的应用和反馈
项目绩效考核与激励分配的关系
案例:项目绩效奖励的设计
案例:项目激励的及时性
项目绩效结果应用的前提条件
项目绩效结果应用的形式与方法
项目绩效结果面谈的九个基本步骤
项目绩效面谈的六个要点
案例:项目绩效面谈应该关注哪三类人
案例:项目绩效面谈中的表扬与批评
案例:项目绩效面谈中争执的处理
五、 项目绩效管理过程
1)项目绩效管理过程模型
2)项目绩效管理的全过程演练
3)项目绩效管理全景应用案例
项目后评估内容与评估流程
项目后评估权重设置与评估方法
项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
某项目型公司项目后评估体系介绍
4)项目绩效管理全景应用案例
研发项目的述职报告制度与考核体系
研发人员绩效考核
产品开发团队的绩效测评
关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核
 

 

许成绩老师的其它课程

讲:为什么要建设PMO1.基本概念说明2.企业为什么要建设PMO第二讲:什么是PMO1.PMO总体架构说明2.PMO的级别和组织结构3.PMO的类型和六大职能第三讲:如何实施PMO1.项目管理办公室实施思想2.项目管理办公室实施模型3.项目管理办公室治理模型第四讲:如何有效进行项目群管理1.为什么企业要进行项目群管理2.什么是项目群3.什么是项目群管理4.项

 讲师:许成绩详情


项目管理   01.01

一、项目管理概论1.1项目与项目管理1.2项目生命期1.3项目管理过程1.4项目管理环境与组织[案例分析1]:项目生命期管理模型[分组研讨1]:公司项目生命期管理模型二、项目管理知识领域2.1项目整体管理2.1.1制定项目章程2.1.2制定初步范围说明书2.1.3制定项目管理计划2.1.4指导管理项目执行2.1.5监控项目工作2.1.6整体变更控制2.1.7

 讲师:许成绩详情


章目标管理的重要性1、什么是目标?2、什么是目标管理?3、目标管理的真谛第二章如何制定目标管理?1、目标的制定2、目标的分解—工作分解结构(WBS)3、目标的实施4、目标控制与变更5、目标的考评和激励案例研讨:如何对目标进行分解第三章目标管理的基本原则1、目标的系统性2、设定的目标必须是符合SMART原则3、目标的自我控制4、激励原则5、参与原则案例研讨第四

 讲师:许成绩详情


一.对团队的误解误解一:把组织等同于团队误解二:把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三:把个人与团队的关系当成依附关系误解四:狭隘的集体主义误解五:很多人根本不相信团队误解六:把自己淹没在团队中误解七:局外人误解八:对团队期望的偏差误解九:把团队当场一种工具二.好团队呈现的7个特征特征一:明确的团队目标特征二:共享特征三:不同的团队角色特征四:良好的沟通特征

 讲师:许成绩详情


一、现代项目管理与应用软件1、现代项目管理知识体系;2、项目管理应用软件MSProject2007功能概述二、项目启动过程中MSProject2007的应用1、项目启动管理过程2、MSProject2007安装3、初识MSProject20074、建立项目文件5、应用MSProject2007建立项目生命期管理模型6、应用MSProject2007进行项目阶

 讲师:许成绩详情


项目管理概论1项目与项目管理2项目生命期3项目管理过程4项目管理环境与组织[案例分析1]:项目生命期管理模型[分组研讨1]:公司项目生命期管理模型项目管理知识领域1项目整体管理1制定项目章程2制定初步范围说明书3制定项目管理计划4指导管理项目执行5监控项目工作6整体变更控制7项目收尾[案例分析2]:项目整体变更控制流程2项目范围管理1范围规划2范围定义3制定

 讲师:许成绩详情


一、现代项目管理关键要素1、和谐是成功项目管理的核心要素;2、和谐的企业项目管理;3、和谐的项目管理团队;4、项目利害相关者。二、项目利害相关者管理1、项目需求收集与分析;2、项目利害相关者分类;3、关键的利害相关者;4、管理利害相关者;5、人力资源管理规划6、组建项目团队;7、建设项目团队;8、管理项目团队。三、项目沟通管理1、识别利害相关者过程;2、规划

 讲师:许成绩详情


项目群管理   01.01

1、多项目管理/项目组合管理概论项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键项目组合管理的起源产生项目组合管理的原因项目成功的三个层次组织的项目管理过程多项目环境以及多项目管理相关定义多项目管理与项目组合管理的区别项目组合管理流程项目组合管理所需的基本要素项目组合管理的基础——信息化2、项目管理成熟度模型(OPM3)项目管理成熟度的模型和定义项目组合管理成熟度

 讲师:许成绩详情


章企业研发战略与创新管理1、企业研发如何扩张;2、企业研发如何定位与产品定位分析;3、产品开发与技术开发的区别4、如何运用IPD集成产品开发管理系统,以改善研发周期,提升研发管理水平。案例研讨第二章业界成功的研发管理模式介绍1、什么是全流程产品管理?2、业界端到端的产品管理流程介绍;3、基于市场需求的产品管理总体框架;4、产品生命周期管理介绍;5、介绍MAR

 讲师:许成绩详情


一.对团队的误解误解一:把组织等同于团队误解二:把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三:把个人与团队的关系当成依附关系误解四:狭隘的集体主义误解五:很多人根本不相信团队误解六:把自己淹没在团队中误解七:局外人误解八:对团队期望的偏差误解九:把团队当场一种工具二.好团队呈现的7个特征特征一:明确的团队目标特征二:共享特征三:不同的团队角色特征四:良好的沟通特征

 讲师:许成绩详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有