基于产品开发流程的项目管理 内 训

  培训讲师:卢刚

讲师背景:
卢刚老师简介卢刚:资深顾问,高级讲师,实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。p专业背景:15年知名高科技企业研发管理实践经验,有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公 详细>>

卢刚
    课程咨询电话:

基于产品开发流程的项目管理 内 训详细内容

基于产品开发流程的项目管理 内 训

**天

0、培训启动(1.5小时)

本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。

自我介绍的开场白,让课程的参与者(该项目的相关干系人)熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题

学员演练(30分钟):组建项目团队,自我介绍互相认识,确定项目经理、项目组OG,提出各组问题清单,老师简要回答,明确课程后将进行问题回顾,了解学员关于本课程的关注点

大致介绍课程内容,明确课程时间安排

1、项目管理的概念(1.5小时)

本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想

什么是产品/什么是研发/什么是管理

项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

学员演练(20分钟):研发项目成功的标准是什么?影响研发项目成功的关键因素有哪些?

 目的:产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。

2、产品开发的结构化流程(3.5小时)

本章节学习目标:了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。

学员演练(20分钟)——阅读CTO的烦恼,讨论贵公司研发管理体系存在的问题

学员演练(20分钟)——根据课程内容,讨论贵公司流程描述的形式和IPD形式的差异、优缺点

学员演练(20分钟)——回顾案例CTO的烦恼,结合IPD体系的内容,讨论给出贵公司流程改进的可能点

 


第二天

3、研发项目过程(4.5小时)

本章节学习目标:各小组识别演练用项目,已备后续现学现用。掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

每个讲解过程,大量打开文档模板,进行讲解

学员演练(20分钟):确定项目,明确目标、需求

各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

学员演练(40分钟)——阅读案例“两个命运截然不同的项目经理”,有关活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等),各项目组根据课程开始时识别的项目,参考WBS/PERT案例,列出WBS、PERT,确定关键路径

学员演练(20分钟):阅读里程碑材料,讨论为什么要进行项目控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

 控制理论:控制图

 里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

 QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量,度量数据

 问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等

学员演练(20分钟):本小组采用的项目控制方法

案例分析——项目总结报告

4、支撑IPD流程运作的研发组织模式(2小时)

本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化

学员演练(30分钟):阅读案例伊莱克斯中意、IBM矩阵式的组织结构,讨论确定各自的项目组织形式?

学员演练(20分钟):阅读案例李明的烦恼,讨论如何做好项目经理

 


第三天

5、项目风险管理(1.5小时)

本章节学习目标:建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

学员演练(20分钟):参考样例风险管理经验指南,识别风险,制定风险控制计划

6、研发质量管理(2小时)

本章节学习目标:建立正确的质量意识,了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍

缺陷、失效、Bug及其关系

缺陷记录日志及其使用

Fagan检查法、走读与检视

代码复查表

测试技术介绍(白盒测试、黑盒测试)

学员演练(20分钟):阅读案例“技术评审会议“纪实””,各小组结合各自项目特点,说明如何进行项目的质量和成本管理

7、如何成功实施产品开发流程(2小时)

本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

学员演练(20分钟):W公司实施IPD的实践

建立流程的工具——黄纸贴法,**实际运用黄纸贴的方法,学员们掌握建立流程的方法

学员演练(20分钟):贵公司研发管理的问题及IPD解决思路,企业如何建立适合自己的产品开发流程

8、课程总结答疑(1小时)

 

 

卢刚老师的其它课程

|课时:7小时(1天)||卓越的产品管理体系框架|课程背景当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分(可能是产品线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁

 讲师:卢刚详情


卢刚老师主要产品和服务介绍2012年1月版本一、讲师介绍卢刚:资深顾问,高级讲师,实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。□专业背景:15年知名高科技企业研发管理实践经验,有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公司工作的七年中,历任研发工程师、开发项目经理、预研项目计划处经理等,参与建立

 讲师:卢刚详情


|课时:14小时(2天)||市场管理与产品规划|(一)课程名称:市场管理与产品规划(二)参课对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。(三)讲师介绍卢刚:资深顾问,高级讲师1.专业背景:14年知名高科技企业研发、管理实践经验,在华为

 讲师:卢刚详情


|课时:14小时(2天)||研发项目管理高级实务培训|课程目的:研发项目经理的工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作。管理是一门艺术,当经理更是一种责任,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务,因此你应该学会怎样管理一个团队,怎样当好一个项目经理。本课程结合中国企

 讲师:卢刚详情


|课时:14小时(2天)||卓越的产品管理体系|课程背景当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产品力是企业重要的核心竞争力,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品管理是将企业的某一部分(可能是产品线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是实现公司经营战略和财务目标的桥梁,

 讲师:卢刚详情


基于产品开发流程的项目管理3天第一天0、培训启动(1.5小时)本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。□自我介绍的开场白,让课程的参与者(该项目的相关干系人)熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题□学员演练(30分钟):组建项目团队,自我介绍互相认识,确定项目经理、项目组LOG,提出各组问题清单,老师简要回

 讲师:卢刚详情


课程背景】在21世纪,持续的竞争优势将不仅是新产品技术,更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中,到底有哪些角色应该参与到产品开发中,他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动,用什么方法来完成,在什么时间开始这些活动,什么时间结束这些活动,这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的,如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场,并把

 讲师:卢刚详情


|课程编号:课时:14小时(2天)||集成产品开发(IPD)体系|课程背景集成产品开发(IPDIntegratedProductDevelopment)来源于PACE(ProductAndCycleExcellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思

 讲师:卢刚详情


课程主题:《技术规划与技术开发》课程前言:本课程详细介绍为何要进行技术规划和开发,怎样进行技术规划与技术开发,如何区分关键技术和核心技术,如何培育关键技术与核心技术,并通过产品规划和技术成果的转化确保技术开发人员对市场和财务成功负责,从而确定技术人员的绩效管理。对于如何做好技术规划与技术开发,许多管理者深感困惑——❑如何构架技术平台和技术共享库(CBB)❑如

 讲师:卢刚详情


|课时:14小时(2天)||成功的产品经理高级实务培训|课程收益□课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上,通过结合各种案例练习及讨论分析,从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线,先讲市场调研,市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等,然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等,又介绍产品经理如何协调产品

 讲师:卢刚详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有