经理人日志
经理人日志 2003年11月17日 星期一 向别人布置任务时，注重逻辑的听众关心为什么要那么做；注重彼此关系的想知道这项 任务和其它人有什么联系；而注重行动过程的则想让你讲述任务的各个步骤。为使每个 听众都能听懂，就必须把方方面面讲解清楚。 2003年11月16日 星期日 Kennedy’s Career Strategist杂志建议采取以下措施增大事业机遇：扩大知名度。让公司同事、上层管理 人员和同行了解你。让猎头公司知道你。否则，真要找新工作时，一切就得从零开始。 提高指导他人的技巧。带着大家朝双方认同的方向努力。 2003年11月15日 星期六 承诺能吸引顾客。但是，企业也应该利用承诺来完善自身机构。承诺迫使企业对自己的 经营情况进行反省。举个例子，如果某公司答应货物一天内送到，所有不利送货的障碍 就会暴露无遗。接着，经过研究，障碍就会被清除。 2003年11月14日 星期五 与员工谈话时，不要光盯着他们的问题和错误。相反，应该问问他们觉得工作中有哪些 乐趣，Manager’s Intelligence Report报告中建议道。这样做能使员工意识到怎样从工作中获得满足，想办法把工作做 得更好。 2003年11月13日 星期四 有才华并不一定能成功。成功一部分靠才华，另一部分靠的是表现才华的能力，即用不 同寻常、甚至出人意料的方式来表现才华。卓越的交流能力同杰出的业务表现同等重要 。多数人只会浑浑噩噩地工作，并未意识到自己本身就是一种信息。也就是说，我们能 取得何种成功将取决于别人对我们的看法。 2003年11月12日 星期三 在注重学习发展的企业，新型领导艺术所追求的是一些更微妙、更重大的使命。领导者 必须作设计师、仆人和教师，其职责是要建立一种组织结构，使员工在其中不断拓展能 力，得以认识复杂事物、具有远见卓识并改进共同的思维模式。也就是说，领导者的使 命就是要促进学习发展。 2003年11月11日 星期二 每天关门工作一会儿，能使你在没人打扰的情况下赶出一大堆积压的工作。不过，不要 一上班就关门，因为那时候有很多员工想找你解决前一天留下的问题。还要注意别让上 司感到不舒服。有的人非常讨厌下属关门。遇到这种情况时，可以适当变通一下，如把 门虚掩着。这样，可以让人知道你在工作，不会用些不太重要的事来打扰你。 2003年11月10日 星期一 聘请顾问时，要选那些由你信得过的朋友推荐的、有相当深度的相关知识、熟悉你所在 行业最新情况的人。他应该有良好的口碑，并且和这一领域的其它专家有密切的联系， 或者能在必要的时候，安排其他专家一起"会诊"。 2003年11月09日 星期日 衡量企业最主要的标准有三条：顾客满意度、员工满意度和现金流量。顾客满意度反映 企业在市场中是否健康发展；员工满意度影响着生产率、自豪感、质量及创造力；现金 流量则是企业赖以生存的血脉。多注意这些基本要素，不要衡量太多细节。以免一叶障 目，看不清企业的总图景。 2003年11月08日 星期六 健康发展的公司需要目光远大的领导。他能确定发展目标，有效分配职权，培养企业人 才。相反，处于危机时期的公司需要能集中精力实现短期目标的领导。他会注意细节， 大胆起用新人，敢于痛下决心改变公司方向。因此，招聘管理者时不能只看过去的成绩 ，一定要考虑候选人的经验是否符合公司当前的需要。 2003年11月07日 星期五 鼓励员工合情合理地发牢骚有助于提高成效。当你鼓励员工说出不满的时候，将产生两 个很重要的结果。第一，公司能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉。第二 ，能够向员工表明，公司不仅愿意倾听员工的心声，而且还会在必要时采取措施。这样 做有助于巩固公司和员工的关系。 2003年11月06日 星期四 "与众不同"能帮助你抢到顾客，尽管"不同"未必能提高产品性能。例如，Floger 速溶咖啡特意做成薄片；Natural Silk 香波中加了丝素。咖啡味道与咖啡形状根本没关系，丝素也不会起护发作用，但这类不 相关特性还是为产品赢得了竞争优势，使产品显得与众不同，顾客就容易下决心购买。 2003年11月05日 星期三 做决策时，不妨参考以下规则：1.深谋远虑，关注未来并考虑后果。想想对自己有什么 好处，看看对他人有什么影响，这种影响反过来对自己有什么影响。2.精明行事，细察 全局。要勇敢面对那些使你害怕的选择方案。3.谨慎小心。不要鲁莽或感情用事。不管 什么时候都要注意礼节，遵纪守法。 2003年11月04日 星期二 企业内部竞争屡见不鲜，怎样使员工间竞争转化为生产力呢？(1)明确分工和职责范围， 说明公司对每个员工的不同期望。(2)创立如实反映员工个人能力的隶属关系。这样，员 工就会心服口服地执行上级的指令。(3)认清谁是员工必须共同面对的"敌人"。这可能是 公司的竞争对手，也可能是存在的问题。 2003年11月03日 星期一 想抓住回头客，就得让员工注意仪表和打扮。某汽车修理店业主曾做过一个实验。他根 据每个修理师回头客的多少发佣金，同时又鼓励他们注意穿着打扮。结果，注重仪表的 人赢得的回头客远比其他人多。即使最能干的修理师，如果一如既往地按老方式穿着打 扮，也吃不开了。 2003年11月02日 星期日 不管你认为多了解对手，都必须设想至少还有一个对手藏在幕后。多数经营计划只考虑 了现有对手的市场份额，而在某些行业里，一个默默无闻的公司完全能在两年内发展壮 大成为市场领袖。所以，你要关心的不是现有的威胁，而是能不能预见到幕后的对手。 2003年11月01日 星期六 两个人组成团队参加谈判比一个人要好得多，这倒不是因为两个人能以多胜少。研究表 明，谈判小组能提高交易的整体价值。团队能更准确地发现对方的利益所在，从而更好 地促成"双赢"局面。团队也更能发现谈判双方的差异，从而做出权衡和妥协。 2003年10月31日 星期五 帮他人达到目标才是领导艺术的精髓。拿破仑正是这样激励部下的。当士兵饥饿难耐时 ，拿破仑会允诺他们，打胜仗就能有美味佳肴。士兵想开小差时，拿破仑会问他们如何 衣锦还乡？当士兵在金字塔下征战时，拿破仑就会告诉他们：“四千年的历史正在注视着 你。” 2003年10月30日 星期四 提高质量的方案能否成功，取决于方案是否符合公司现状。例如，员工授权制和基准借 鉴方案，对业绩上佳的公司有很大帮助，但对业绩不佳的公司则会造成伤害。相反，培 训团队协作对业绩不佳的团队大有益处，但对业绩上佳的员工却帮助不大。 2003年10月29日 星期三 如果一项指令使人不明所以，或者激怒了对方，没能调动对方的积极性，它就根本不起 作用。有效的指令应该：1）解释清楚为什么希望对方做某件事。2）详细说明希望怎样 完成任务。3）给出时间限制。4）划清成功、失败的界限，告诉对方什么时候做得太过 了，什么时候还需再加把劲。 2003年10月28日 星期二 要削减开支，首先应着眼于大笔开支，而不是小笔费用。例如，与其仔细审查出差费用 报告，还不如大刀阔斧地取消几次毫无必要的出差。一分一厘地算计会挫伤员工的士气 ，对生产率产生不良影响。发展到这个地步，你省下再多钱也补偿不了以上损失。 2003年10月27日 星期一 员工培训投资一定会得到长远回报。试想一下竹子。竹子的根在头四年一直需要水分和 养料的滋养，这四年它却似乎毫无动静。最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星 期之内能长成 90 英尺高的竹子。那么问您个问题：竹子到底是在六个星期内，还是在五年里长到 90 英尺高的？ 2003年10月26日 星期日 导致业务流程重组失败的因素有：1.经理把任务推给管理顾问做。2.经理只注重削减开 支，限制在信息技术与人力资源上做必要投资。3.一线经理没有参与重组过程。这样， 在需要他们参与重组的后续阶段，他们很少表现出支持的态度。4.缺乏乐观精神导致重 组计划失败。 2003年10月25日 星期六 怎样确保业务流程重组成功？选一个倍受大家尊重、能够得到所需资源并能克服变革阻 力的经理。重组计划成功的其它前提条件还有：期望要切合实际；管理层要有决心；共 享远景规划；还要吸引员工参与。 2003年10月24日 星期五 有效开会的诀窍：1.要定一个能阐明会议目的的名称；2.经常改变座位安排，一是让不 同部门的人坐在一起，二是避免好朋友坐在一起分散注意力；4.书面材料应在会前或会 后散发，而不要在开会期间发。否则，与会者就会忙着看材料而不是全心参与会议；5. 让大家轮流做主持，以此增强大家的责任心并加强会议的准备工作。 2003年10月23日 星期四 招聘中，有两个错误常让你劳而无功：一是照你自己的模子招人。这么做的坏处，是招 不到能从全新的角度看问题的人才。二是不招"太好"的人选。由于你莫名其妙地害怕竞 争，使公司失去了杰出的员工。 2003年10月22日 星期三 如果您想影响公众的看法，怎样做更好？是提供统计数据、民意测验结果之类的资料， 还是借助一些描述个人体会的实例？研究表明，实例更能影响读者对问题的看法，而资 料性的说明则几乎不起什么作用。 2003年10月21日 星期二 大多数公司不清楚如何收集、利用商业情报。而在一个公司所需的情报中，有 70% 到 90% 是员工在与供应商或顾客打交道时能够收集到的。Industry Week 杂志建议，任命专人负责商业情报的收集与处理，并且培训员工，让他们知道什么是商 业情报，如何收集、利用情报。 2003年10月20日 星期一 上下班的途中很重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。当你驾着车随处游逛，对 旅途中的事物并不刻意记忆。这种“自动导航”式的思考特别珍贵，能让你以神奇的速度 和创造力理顺工作和生活中的头绪。FKI公司的执行总裁Andrew Michel发现这种方式那么珍贵后，所以他不愿意住在离公司不超过45分钟车程的地方。 2003年10月19日 星期日 当你开始成功的时候，应该开始同更成功的人合作。就象台湾的各大企业，经常跟国外 的厂商相互合作，彼此配合，共同学习，互相了解对方成功的秘诀和竞争的优势，互相 分享未来的资讯；当你越来越成功的时候，就要开始找成功者来帮你工作。这是你获得 更大成功的有效途径。 2003年10月18日 星期六 就事论事，不分是非。有事就论是非，这是老的思维模式。结果是非越多，人际关系越 复杂，问题还是放着。当生产中出现质量问题，每个人都很紧张，自然而然地自我保护 ，把问题原因掩盖起来。假如面对问题的你根本不查谁的责任，而是直找问题的本来原 因。大家的心一下会放下来，自然会和你一起找原因，同你一起想解决问题的办法。 2003年10月17日 星期五 附加理由之称赞 --- 你若能以"我之所以认为你的处理方式极为得体，是因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地 解释补救措施、以及征询顾客的意见"之类的话语充作称赞的理由，部属将因此而体会主 管的诚意。 2003年10月16日 星期四 如果潜在风险加大，形势变得复杂莫测，在做决策前，经理们务必先自问四个问题：(1 )有没有研究过类似风险决策的成功率有多大？(2)我们是否听取了不同意见？(3)有没有 量化过成功机率？(4)眼前可供选择的范围是不是有问题？ 2003年10月15日 星期三 预防坏帐问题，请注意以下现象：(1)客户所购品种和数量突然增加。这可能说明他在别 处失去信用，不得不向你多买。(2)只收回部分货款，或客户故意将支票日期提前，并突 然开始毫无缘由地乱抱怨。(3)对此应立即停止赊帐，并告诉客户原因。然后，双方协商 ，找个双方都能接受的付款方案。 2003年10月14日 星期二 交流中影响客户的既不是说什么，也不全在于怎么说。Sales & Marketing Management 杂志指出，交流的奥妙55％取决于说话的表情、眼神等；38％取决于怎么说；7％在于说 什么。 2003年10月13日 星期一 Your Company 快讯建议，在批评员工时，应采用"三明治策略"，它能避免挫伤被批评人的士气。先说 他工作表现中好的方面。接着，讨论存在的问题。最后，要对他表示出充分的信心，而 且表示相信这次讨论会让大家今后都满意。 2003年10月12日 星期日 Your Company 快讯建议，在批评员工时，应采用"三明治策略"，它能避免挫伤被批评人的士气。先说 他工作...
经理人日志