标杆管理为什么要用标杆瞄准法
为什么要用标杆瞄准法？ 组织实施标杆瞄准活动有许许多多的理由，诸如： o 设定富有挑战性但现实可行的目标 o 确定组织目标如何得以实现 o 找出组织与竞争对手在绩效方面的差距 o 为了保持竞争优势必须实现绩效水平的重大突破 o 组织意欲重新夺回被竞争对手所蚕食的市场份额 o 组织的日常运营成本居高不下 o 产品质量与竞争对手相比相距甚远 o 竞争对手新产品推向市场的速度明显快于自己 o 组织高层为了在组织中推广某一职能部门的有效的经营管理实践 o 为了检验组织战略的有效性 o 组织高层意欲打破“这并没有什么新花样”的论调 o 为了识别竞争对手未来的战略以及资源投资计划 o 为了给组织的思想输入新的血液 o 为了克服管理层的自满情绪 o 因为马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖（Malcom Baldrige Award）要求组织进行标杆瞄准活动 o 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大 o 为了确定出组织急需改进的活动 o 为了了解组织的优势与劣势 o 有助于组织管理层正确实施改进计划 o 洞察即将发生的技术变革与管理实践 o 为了提高利益相关者的满意水平 o 为了向世界一流组织学习 o 在组织面临下滑之时及时提供预警 运用标杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能 达成所设定的目标。世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让他亲眼看见自己原 以为不可能做成的事情被别人做成了。 任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标。没有目标，人生将失 去前进的方向，生活将变得茫然和毫无意义。无论从个人来看还是就组织而言，我们都 希望不断提高和前进，谁也不甘平庸。在今天这种高速运转、加速竞争和关注质量的商 业世界当中，一般或平庸就像贫穷一样可怕。请记住有50％的个人、组织、产品都低于 平均水平，你确信你的组织不低于平均水平吗？ 过去，目标的设定通常都是基于组织（或项目）过去的业绩水平，这一极具局限性 的基于组织内部制定目标的方法，未能在组织目标与真正的优秀标准之间建立起有效的 联系。组织目标偶尔高出组织实际获得的成果，但是更经常的情况是组织目标远远低于 应该取得的或是原本可以取得的成就。 大型的组织——从罗马帝国到IBM——由于乱伦（incest），都失败了或是曾经失败过， 他们仅仅两眼朝内而不是汲取他人的经验和教训。IBM在20世纪70年代是美国企业的领袖 ，20世纪80年代初期在《财富》杂志“最受欢迎和最受尊敬的企业排名”中仍位居第一，但 是，在1993年对404家企业进行的排名中，已经降至第354位，使IBM沦为该排名中最后的 13％的行列——真正的 “从巨富到赤贫”。IBM的高层管理者谨小慎微，洁身自好，生怕被外界“不好”的东西所感 染，生怕受到其他企业的不良影响，因而尽量避免与其他企业发生关系，从而也就难以 博采众人之长为己所用。在公司高层这种思想观念的影响之下，IBM公司大部分的员工都 从各大学校而不是通过社会渠道招募，他们认为只有这样员工才不会被其他组织所“污染 ”。IBM公司的员工也笃信公司的口号——“思想的巨人”似乎是公司独家拥有的专利，别的 组织难以做到，因此，在短短的3年时间内，IBM公司的冗员剧增50％，股价从每股150美 圆暴跌至每股40美圆，每股红利下降80％，给IBM公司的退休人员带来了灾难般的损失。 IBM公司大多数的退休人员把自己终生收入的近10％投入到公司的股票当中，以期在晚年 获得安全的经济保障，殊不知公司根本无法保障自己。IBM公司最近所采取的从组织外部 聘任具有宽广视野的新人来担当组织的领导者，取以前一味从内部挑选领导者的做法而 代之，这在很大程度上说明了任何一个优秀的组织都应该不断从外部吸收新鲜血液以保 持组织健康、持续成长的重要性。 下表显示了过去“两眼朝内”的IBM公司与最近的“两眼朝外”的IBM公司所发生的巨大 变化。（表第21页） 在同样的12各月当中，正式雇员人数从256，207人下降到219，839人。在前总裁约 翰·阿克斯的领导下，公司股票价格跌至每股45美圆，成为二战以来的最低点，而在新任 总裁路易斯·乔斯蒂纳的带领之下，公司股票在一年之内又回升至每股85美圆。 正如上表中的总财务收入指标所反应的一样，这一重大的变化是在保持市场相对稳 定的基础上实现的，IBM公司内部最大的变化就是在同样的问题面前委任了两位不同的C EO——约翰·阿克斯，一位从IBM公司内部成长起来的领导者；路易斯·乔斯蒂纳，一位从组 织外部聘任的带着全新视角来看IBM的领导者。 今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优 势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方 面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进 行标杆学习。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。实施标杆瞄准 项目最大的障碍就在于说服组织的高管层与员工，让他们相信通过标杆瞄准活动可以从 组织之外学习到许多有益的东西（而不是没什么新花样）。 倘若我们为自己设定的目标不具挑战性，稍稍努点力或是根本不用费心就能完成， 就会使自己产生一种错误的成就感。当我们不知道自己究竟能做到多好，那么，组织的 改进速度肯定快不了——因为我们很容易就能达成自己设定的目标。结果，许多的个人、 组织都没有充分发挥自己的潜能，未能以最快的速度前进。标杆瞄准法就是专治这种甘 居平庸的症状的“良药”——因为它向我们提供了一种如何设定既具挑战性又具现实可行性 的奋斗目标的方法。 尽管标杆瞄准法的核心要旨是为我们提供了一种发现、理解，进而加以必要和适当 的创新从而有助于组织绩效改进的方法的思想，但是，这一方法的独特价值在于它不仅 让我们明白，我们自己究竟能够做到多好，而且使你认识到如何改变和改进你目前的行 为方式与经营管理模式，从而真正达到你应当达到的水平。 在实施标杆瞄准项目时，首先应当弄清楚标杆瞄准的两个核心问题——比较分析（即 标杆瞄准的内容是什么）以及产品/系统的相关知识（即如何进行标杆瞄准）。如果不知 道如何改进组织的流程来缩小自己与竞争对手或是世界一流组织之间的差距，那么，找 出这一差距又有什么意义呢？知道自己不行，却无力改进，只能让每一个人更失望罢了 。一个恰当的标杆瞄准流程在设计的时候，既要考虑到“瞄准什么”，同时更要突出“如何 瞄准”。
标杆管理为什么要用标杆瞄准法