职务管理(ppt)

职位管理的框架
职务管理课程主要模块
第一部分 职务设计
基本概念
职务设计在企业职务
管理流程中的位置
职务设计的主要原则
职务设计的驱动因素
职务设计的主要影响因素
职务设计的主要程序
定岗方法
定编方法
定岗定编操作实例

基本概念

职务设计在企业职务管理流程中的位置
岗位设置的基本原则
影响岗位设计的主要驱动因素

岗位设计的主要程序
岗位设计的主要程序

定岗的主要方法
组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。


组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。

关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。

流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。

标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
组织设计法


例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。

关键使命法









神州数码的专业职位设置
操作层
组织实施层
规划控制层

岗位设计的主要程序















例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。





贸易类业务人员数量预测




企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位

职务管理课程主要模块
第二部分 职位分析
职位分析基本概念
职位分析的主要流程
职位分析方法
职位分析的主要成果
职位分析的基本概念
职位分析是指组织运作过程中，在职位设计的基础上，出于各种不同的目的，运用各种方法，调查、分析已有的岗位职责、责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文件以支持整个人力资源管理实践的管理活动。
职位分析的主要程序
其他人力资源管理实践活动的需要： 薪酬方案调整 设计业绩考核方案 --员工招聘 --员工职业发展 --员工培训
职位分析参与者及其角色与行为
工作分析方案
背景
目的
分析对象
小组成员
采用方法
实施程序
时间安排
费用预算
预计成果



职位分析的主要方法
访谈法
问卷调查法
观察法
工作日志法
关键事件法
资料分析法

访谈法
访谈方式
单挑：专家+部门经理 专家+任职者 专家+部门经理
群聊：专家+部门经理+HR+职位相关者+任职者


问卷调查法
最好在访谈之前运用此方法，以便获取对职位的深入了解，然后再在此基础上带着具有针对性的问题，进行访谈。
Common Metric Questionaire (CMQ)
Functional Job Analysis Scales

Work Profiling System (WPS)
工作分析主要方法的比较
案例
一、工作分析的背景
    1、XX煤炭公司简介
    XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
    从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
    正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
    自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。

2、工作分析的背景
    但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
    从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。
    从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。

2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。
    在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。


调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：



四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例
    计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：
    1、工作分析方法：
    o 公司内部资料分析      o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析      o 职位说明书问卷调查

2、原岗位的工作分析诊断：
    （1） 汇报关系：     o 直接上级：项目小组经理      o 直接下级：无     问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。     （2）工作职责：     o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；      o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；      o 煤炭调度相关信息的上传下达。     问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。
    （3）协调关系：     o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组      o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司     问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（4）任职人员信息：     岗位定员：3人     o 学历：2人本科，1人专科      o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理      o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验     问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

3、调整后岗位的工作说明书
在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：     o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能；      o 增强对产供销的计划控制职能；      o 增强供应链信息管理和共享职能；      o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

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