《华为人力资源管理》

  培训讲师:祁生胜

讲师背景:
祁生胜——战略型人力资源管理专家★原华为大学高级HR专家、华为大学核心筹建人之一★教育部企业教育特聘专家★中国企业大学校长联谊会理事长★清华大学深圳研究院资深顾问★企业大学全系统构建专家、战略型人力资源管理专家祁生胜老师曾任某上市集团副总裁 详细>>

祁生胜
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《华为人力资源管理》详细内容

《华为人力资源管理》

《华为人力资源管理(实践版)》
前 言
第一章 华为组织基础——独特的HR组织
华为的HR组织基础十分独特,其中有3个关键词:人力资源委员会、行政与业务关系分离
、懂业务的HR。人力资源委员会是决策和评价的机构,让每一个人都可以发出声音,通
过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分离的管理模式,令各级部门HR
们能够更好地融入到人力资源总部中,从而加强了他们的归属感。懂业务的HR强调人力
资源管理者必须“沉”到战略决策过程中去,做好“选育用留”工作。
第一节 人力资源委员会
1.让每一个人都可以发出声音
2.减人,增效,涨工资
3.实战案例:任正非培养轮值CEO
4.延伸阅读:“HR八力模型”打造企业HR能量场
第二节 行政与业务关系分离
1.让各部门HR们都有归属感
2.将HRBP人员设到一线
3.实战案例: HR要做绿灯,也要做红灯
4.延伸阅读:人力资源精英“蓝血十杰”的数字化管理
第三节 懂业务的HR
1.HR必须“沉”到战略决策过程中去
2.选,找最合适的人;育,战训结合;用,激励员工;留,轮岗制
3.实战案例:小A出局,不是因为“没有做好最后一道题”
4.延伸阅读: “万能”的企业HR
第二章 华为人力资源规划——“公正、公平和公开”
华为的可持续成长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此,人力资源管理的基本
目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、
自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。华
为人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。为此,华为大力促进人力资本的不断
增值,优化人才数量和质量结构,认真规划员工职业生涯发展通道。
第一节 人力资本是华为持续成长和发展的源泉
1.人力资本增值优于财务资本增值
2.华为的利益分享、战略导向、民主决策……其中的奥秘是什么?
3.实战案例:华为人力资本增值的实践
4.延伸阅读:人力资本与人力资源的联系与区别
第二节 华为人才数量和质量管理
1.改良金字塔管理,用人才管理奠定胜利的基础
2.建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制
3.实战案例:“血洗”型人才
4.延伸阅读:企业如何打造精益人才培养体系?
第三节 华为员工职业生涯规划
1.企业要扩张就是要发展一批狼
2.一般员工能进能出,管理人员能上能下
3.实战案例:一个华为老员工的职业规划
4.延伸阅读:从精兵到干将,从优秀员工到中层管理!
第三章 华为人才招聘——“挑选最合适的人”
在华为看来,最优秀的人才不一定是最好的员工。而合适的才能成为最好的。所谓“合适
”主要从“软”和“硬”两个角度去衡量,“软”是指要认同华为的企业文化,主要从应聘者的
个人态度、个性、喜好、兴趣等方面来考察;“硬”是指要满足岗位要求,主要从应聘者
的学历、年龄、技能等来考察。
第一节 华为招聘原则与社会招聘流程
1.力求实现招聘效益的最大化
2.华为社招流程——从一到六多次面试
3.实战案例:一个华为社招应聘者的经历
4.延伸阅读:企业招聘中选对人比培养人更重要
第二节 华为校园招聘理念及招聘流程
1.校园招聘强调双向选择原则
2.华为校招流程——准备、实施、接收与跟踪
3.实战案例:华为与院校一起共同建设ICT学科
4.延伸阅读:企业如何招聘选拔应届毕业生
第四章 华为培训体系——企业与人才发展的助推器
《华为基本法》中说:“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件
。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这
样的目标和规范,华为建立了完善的员工培训体系,为员工创造了丰富的学习机会和良
好的知识共享氛围。
第一节 华为培训体系
1.任正非:人才不能缺,人才不能少,人才不能不争
2.入职前培训,战训结合,轮岗制,全员导师制
3.实战案例:华为全球性的培训中心网络
4.延伸阅读:培训和学习是企业的主要源动力
第二节 华为企业大学
1.任正非:华为大学要成为将军的摇篮
2.面对面学习,网络化学习,日常学习
3.实战案例:华为企业大学运作模式
4.延伸阅读:成长型企业大学
第五章 华为新员工培训——让新员工快速融入“狼群”
任正非在他新修订的《致新员工书》中讲述了他对华为新员工的忠告,他表示,华为的文
化是开放的、包容的,不断吸纳世界上好的优良文化和管理的,并告诫新员工,没有责
任心,缺乏自我批判精神,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的
机会,那样您会空耗了宝贵的光阴。
第一节 华为新员工培训系统
1.管理、技术、营销、专业和生产培训系统
2.上岗培训,岗中培训,下岗培训
3.实战案例:华为这样让新员工融入“狼群”
4.延伸阅读:新员工入职心理培训
第二节 华为新员工培训方法
1.任正非给新员工的忠告:求助没什么不光彩
2.入职前的引导培训,入职时的集中培训,入职后的实践培训
3.实战案例:华为新员工入职半年的培训安排
4.延伸阅读:新员工成长比成功更重要
第六章 华为干部培养与选拔——“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”
华为认为,组织的扩张能否抓住机遇和能够扩张到什么程度,取决于公司的干部队伍素
质和管理控制能力。华为强调让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为在干部选拔
过程中有一句话叫做“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,就是说华为的干部一定要从
基层一线来,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
第一节 华为干部的培养路径
1.在实践中培养和选拔干部
2.基层历练,训战结合,理论收敛
3.实战案例:揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养
4.延伸阅读:打通企业员工晋升通道
第二节 华为干部队伍是这样建立起来的
1.任正非:华为干部不是终身制 我也可能会被淘汰掉
2.建议权、评议权和否决权三权分立
3.实战案例:任正非《力出一孔,利出一孔》
4.延伸阅读:为有才有德者让路
第七章 华为绩效管理——“让火车头加满油”
华为的高绩效文化的导向一直是华为发展的发动机。华为的绩效考核是由各级行政管理
团队集体评议的,在分配上也坚定不移的向高绩效倾斜,拉开差距,是谓“让火车头加满
油”。为此,他们的做法是:注重绩效管理;以客户为中心;打造绩效考核文化。
第一节 华为的绩效管理之道
1.将指标量化为具体步骤
2.3W绩效管理,将公司的目标使命化
3.实战案例:人力资源部孙某的绩效考核
4.延伸阅读:流程大于管理
第二节 以客户满意为绩效导向
1.“以客户为中心”
2.围绕客户提升绩效
3.实战案例:将公司与客户绑成生命共同体
4.延伸阅读:用户体验也是生产力
第三节 华为绩效考核文化
1.华为不是弘扬出来的而是考核出来的
2.华为职能部门绩效考核的指标量化
3.实战案例:华为与众不同的绩效考核体系
4.延伸阅读:拿结果说话,过程需要结果证明
第八章 华为薪酬管理——“高工资是第一推动力”
华为薪酬管理集中体现了华为的价值分配原则与形式。效率优先,兼顾公平,可持续发
展,是华为价值分配的基本原则。华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益,其
分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他
人事待遇等,实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
第一节 华为薪酬管理思想与薪酬构成
1.以贡献为准绳、向奋斗者倾斜
2.华为薪酬构成:外在激励和内在激励
3.实战案例:徐家骏的10年华为之路
4.延伸阅读:企业薪酬体系物质与精神并重
第二节 华为的职位与薪酬管理
1.任正非:华为员工要接受收入差距
2.以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪
3.实战案例:华为薪酬设置下的员工收入
4.延伸阅读:岗位内容的明确化,标准化与规范化
第九章 华为激励机制——“重赏之下必有勇夫”
激励,是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创
造财富和献身事业的热情。无疑,华为在这方面做得就比较成功。通过对华为人才激励
制度及激励机制的分析及华为对研发人员的激励策略,可以看到他们的妙招。
第一节 华为人才激励制度及激励机制
1.公平竞争,不唯学历,注重实际才干
2.股票激励,股权激励,自愿降薪,饱和配股
3.实战案例:工作七天提升为高级工程师
4.延伸阅读:企业股权激励设计
第二节 华为对研发人员的激励策略
2.任正非:“进了华为,就是进了坟墓”
2.瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励
3.实战案例:任正非激发研发人员
4.延伸阅读:企业研发人才培养措施与效果
第十章 华为员工关系管理——“要活大家一起活”
员工关系会取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。建立良好的员工关系
,可以培养组织成员的认同感和归属感,形成向心力和凝聚力。华为的成功取决因素之
一也是他们的员工关系,公司的各项制度如劳动关系管理、任职资格的体系建设等,都
引导着员工对企业产生共鸣和忠诚。
第一节 华为员工关系管理
1.“狼狈为奸”的关系
2.站在员工的角度想问题
3.实战案例:“肯给”——养出最拼团队
4.延伸阅读:好员工要有企图心
第二节 华为劳动关系管理
1.华为的“奋斗者”协议
2.华为员工辞职、辞退的管理实践
3.实战案例:华为“大换血”
4.延伸阅读:让企业的创新精神永不磨灭
第三节 华为任职资格管理
1.不要做一个完人
2.管好员工大脑,看好员工手脚
3.实战案例:豆世红先生的工作经历
4.延伸阅读:企业需要的是人才拼图而非完人
第十一章 华为“狼性”文化——“胜则举杯相庆,败则拼死相救”
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为“狼性”文化的体现。在华为的发展历程中,任正
非对危机特别警觉,在管理理念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。因
为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精
神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化,使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一
匹“土狼”。
第一节 华为企业文化的内涵
1.团结协作、集体奋斗
2.“狼文化”——敏锐的嗅觉,群体的奋斗
3 实战案例:“无为而治”与《华为基本法》
4.延伸阅读:企业战斗力需要铁血精神
第二节 华为企业文化对员工的引导
1.物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息
2.理解,接受,践行
3.实战案例:任正非给员工讲故事
4.延伸阅读:企业文化是企业的灵魂
第三节 “床垫文化”下的员工健康管理
1.为员工撑起健康与安全的“保护伞”
2. 华为通畅的内部沟通机制
3.实战案例:设立首席员工健康与安全官
4.延伸阅读:有健康的员工才有健康的企业

 

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