《决策人潜质DNA与组织架构设计》

决策人潜质DNA与组织架构设计

课程背景：
改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风
口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。向内看什么？看组织！
马云说过：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。所谓组织架构，也就是通过界
定组织的资源和信息基流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每
个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任，发挥什么作用。

企业作为一个特定的社会经济组织，拥有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断
调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新
的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与
竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使
得每个成员都尽可能发挥自己的的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真
研究的问题.
每个企业都正在寻求最好的组织架构，那到底什么样的组织架构才是最好的呢？
正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适
用的组织原则，只要能增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构
。

课程收益：
●增强学员对组织架构、战略、运营管理三者关系的认识，深入了解组织架构对提高组织
绩效的现实意义；
●获得组织架构设计的各项核心技能，特别是组织架构设计的难点——创始人兼CEO的潜质
DNA与组织架构的匹配技术；
●让学员懂得运用组织架构设计工具提升管理水平与运营效率。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者，高级人资总监
课程方式：课程讲授40%+案例分析及小组研讨40%+实操练习20%

课程特色：
课前了解学员对组织架构设计的难点、疑点，结合学员的情况讲授组织架构各模块的核
心知识，在课程中准备大量干货与大家分享，全程进行实操演练。课程中多数案例均是
由主讲老师亲身操作，内容真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化
课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去。

课程大纲
导入：商场如战场——古语云：“知己知彼，百战不殆”，为什么不是“知彼知己”呢？彼固
然重要，但己是决定胜败的内因，是主要因素。知己包括2方面，一方面是指潜质DNA，
另一方面是指匹配的组织架构。
第一讲：决策人潜质DNA
一、如何分析决策人潜质DNA类型
1. 测评技术的专业性与实用性
2. 决策人潜质DNA测评的必要性
工具：MDDA潜质测评
实操练习：现场做测评
二、决策人的潜质DNA特征与SWOT解码
1. 决策人的2种外因型潜质DNA
1）资本型
2）资源型
2. 决策人的4种内因型潜质DNA
1）营销型
2）产品型
3）服务型
4）管理型
三、决策人与组织架构的匹配模式
1. 组织架构的“五行”
2. 初创期：3种必败的匹配模式
3. 发展期：2种速盈的匹配模式
4. 成熟期：换一种方式达成“杯酒释兵权”的目的
5. 重生期：决策人如何破坏自己的组织架构
第二讲：决策人要掌握的组织架构必备常识
一、组织架构与业务模式
1. 商业模式决定业务模式
1）商业模式的9大模块
2）商业模式的5种类型
3）业务流程案例分析
2. 业务模式决定组织架构
二、组织架构与目标
1. 战略目标对组织架构的影响
2. 按时间划分的目标对组织架构的影响
3. 按业绩量划分的目标对组织架构的影响
三、组织架构与IPO筹备
1. 决策人必懂的的三级安全架构图
1）资本安全架构
2）运营安全架构
3）财务安全架构
2. 决策人如何在三级架构找准位置
四、组织架构的8种基本类型
1. 创业型组织架构
2. 职能型组织架构
3. 事业部制组织架构
4. M型企业组织架构
5. 战略业务单位组织架构
6. 矩阵制组织架构
7. H型结构（控股企业/控股集团组织架构）
8. 国际化经营企业的组织架构
小组研讨：作为决策人的你，现阶段你的企业适合用以上哪一种组织架构？

第三讲：组织架构设计内部要素
一、组织架构设计的四大结构
1. 职能机构：模块化集成岗位设计工具包
2. 层次结构：如何避免帕金森现象
3. 部门结构：如何做到五行不缺
4. 职权结构：决策人必抓的职权
二、组织架构设计的四流
1. 信息流（信息）
2. 人流（组织）
3. 物流（营销）
4. 资金流（财务）

第四讲：程序与工具——决策人打造适合自己潜质的组织架构
一、分析组织架构的影响因素
1. 企业环境
2. 企业战略
3. 企业规模
4. 业务特点
5. 技术水平
6. 人力资源
7. 信息化建设
课堂演练：设计某公司架构图，以组为单位分析以影响因素
二、搭建定制化组织架构
1. 梳理业务流程图
2. 关键触点设计岗位
3. 关联岗位合成部门
课堂演练：设计某公司架构图，以组为单位完成以上三个步骤
三、设置对应的组织机构
1. 内部横向结构——部门内工作闭环
2. 内部众向结构——部门结构的精细化程度
3. 部门间工作承载量岗位数配比
课堂演练：设计某公司架构图，以组为单位完成以上三个步骤
四、形成特定的组织结构
1. 组织架构系统图的组装与合成
2. 编制岗位说明书
课堂演练：设计某公司架构图，以组为单位完成以上两个步骤
五、不断调整组织结构
1. 经营环境因素
案例分析：京东调整组织架构的背后，其实刘强东反击拼多多的开始
2. 组织战略因素
案例分析：解读阿里巴巴集团的“大中台、小前台”组织战略

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