转型带教——如何从技术、业务能手到管理高手

课程背景：

据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！

本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程目标：

● 分析总结从技术走向管理的常见问题；

● 认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；

● 避免简单粗暴的管理过度行为对员工积极性带来的负面影响；

● 塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；

● 掌握向下沟通的方法和技巧，让员工愿意与你交流；

● 学习的激励和鼓舞下属的方法，留人要留住心；

● 掌握辅导员工成长的技能，帮助员工实现事业目标。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：技术、研发、业务部门管理者；新任或储备干部

课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK

课程大纲

导入：从技术思维到领导思维；从“专注技术”到引领团队

第一讲：角色转型、成为领导——从技术走向管理的角色认知与定位

一、从技术成为团队管理者会遇到的头痛问题

案例分析：蔡主任的烦恼

1. 为何角色比较难转换的四大原因

2. 转型中的痛点分析

工具：转型七大“痛点”模型

二、认识管理和管理者的真谛

1. 什么是管理

2. 管理者的基本职责

3. 管理者的承上启下

工具：“周氏管理闭环”

三、管理者的角色、任务与技能

1. 优秀管理者扮演的四个角色

2. 四大管理错位角色分析

3. 管理者的七大任务

4. 管理者的四大核心技能

小组研讨：员工为何“不想干”和“要离职”

1. 员工为什么没有执行力的三个原因

2. 员工的积极性不高的三大原因分析

3. 领导的哪些行为会“伤”员工的心？

4. 员工去留与上级领导的关系分析

5. 如何从简单粗暴的过度管理到影响他人追随转变

工具：领导四维图

四、如何成为员工愿意追随的团队领导

1. 领导与管理的区别---领导与管理应该做的事

2. 领导者的主要工作

3. 管理大师谈领导

4. 成为赋能型领导的五大转变

5. 赋能型领导的决策力与影响力构建

练习：领导者行为调查表

第二讲：有效沟通，让员工更愿意听你的话

导入：团队领导要学会关注人

一、知己知彼：与员工建立良好交流与人际

1. 员工希望上级如何沟通

2. 员工最讨厌领导的哪些沟通行为

3. 避免不尊重员工的六大行为

4. 沟通风格认知、沟通策略形成及话术运用

工具：第3代沟通风格测试

二、深度倾听3F技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重

练习：说出你最得意的一件事

1. 倾听的3F技术剖析

2. 良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松

3. 感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动

4. 延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用

5. 避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适

测试：倾听能力测试

三、准确发问——聚焦问题，开启思考之路的技术

1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路

2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心

3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力

工具：“三不问原则”“三多三少原则”

四、有效的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话

1. 开启心门表达的三把钥匙

2. 令对方愿意接受的四类表达原则

3. 异议的处理与情绪调适“8字真经”

4. 工作任务分配你怎么讲员工才会接受

案例分析：不同情景下的不同“命令”方式

五、真诚赞美——激发士气，激励人心

1. 赞美和恭维的区别

2. 赞美的六种方式

3. BIA积极反馈的运用

练习与PK：赞美员工

工具：积极性反馈技术运用

六、建设性反馈与批评——负激励也能产生正激励的效果

1. 直接批评法的运用场景和口气

2. 汉堡式批评的实战运用

3. BID反馈模型解析

练习与PK：有效的正负激励

工具：改善性反馈技术

第三讲：赋能员工，激励和辅导员工成长

导入：团队领导如何用好人、育好人

一、带人带心，弹性领导，激励人心

案例分析：《王强为何会反弹》

1. 诊断：员工不同阶段的需求分析

1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段

2）不同阶段员工的需求分析

案例分析：诊断员工的发展阶段

2. 认知：自身领导行为的认识

测试：《领导行为测试》

1）命令式S1的特点分析2）教练式S2的特点分析

3）顾问式S3的特点分析4）授权式S4的特点分析

3. 弹性：四类不同员工的不同领导

讨论：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效

工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法

二、低成本的激励员工方法

1. 有效的负激励：善用批评

2. 如何“安慰”员工三关键

3. 如何有效赞美员工的话术

4. 避免令员工反感的四类话

三、员工目标绩效辅导技术

1. 目标为何会无法落地五大原因

2. 绩效管理周氏六步闭环（设定、分解、面谈、辅导、评价、运用）

3. 绩效辅导的三个时机

5. 绩效辅导的GROW四步法框架介绍

工具：GROW对话案例

四、工作指导带教技术

1. 有效OIT工作指导法运用的时机

2. OIT指导法对管理者的要求

3. OJT工作指导法的四步骤

4. 实施指导中应避免的四类话

工具：工作指导法口诀表课堂练习：OJT工作辅导演练

结训：

1. 课程提炼与总结

2. 管理者(学员)训后小结

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