班组长综合领导能力提升

课程背景

有调查显示将近70%的新晋升的一线班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好”，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。

授课对象

班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者

课程收益

经过培训，学员将能够：

• 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度



• 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用



• 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力



• 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突



• 识别不同人士的沟通风格特点，优点与挑战，采用对方容易接受的方式与其沟通，提升沟通效果



• 结合时代特点，分析员工的思维和心理诉求，区分企业管理措施的适用性，激发员工内在动力



• 分析岗位胜任力要求，运用“四化式”辅导策略，给予员工个性化的上岗辅导



• 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施



• 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法

课程收获工具或表单

• 《班组长的职责地图》



• 《两类工作汇报的模板》



• 《团队成员角色评估表》



• 《与四种风格员工的沟通策略》



• 《六种内在动机导向的员工特点》

内容简介

第一章班组长职责与角色认知

小组讨论：“谁是好领导？”

1. 班组长的核心职责

• 核心职责：实现绩效目标



• 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”



• 建立和改善工作标准



• 区分工作目标与过程指标



• 练习：“搭建现场管理体系屋”



• 班组长的关键管理指标



• 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》



• 识别员工成熟度：绩效=能力×意愿



• 培养下属能力是班组长的职责之一



• 激励下属意愿是班组长的能力体现

2. 管理者的角色

• 三种角色的区别：员工、专家、管理者



• 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”



• 将个人经验变为团队智慧的方法



• 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责》

3. 班组长影响力的构成

• 影响力的构成：职权与非职权影响力



• 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？”



• 你的工作业绩属于任务还是贡献



• 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？



• 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》

第二章班组长的工作情境沟通

1. 高效的向上汇报

• 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息



• 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策



• 练习：如何提升“请求决策”的成功率



• 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》



• 汇报问题完整表达的四步骤



• 正确描述问题的方法



• 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报”



• 站在上级决策的出发点去向上汇报

2. 如何召开班组会

• 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励”



• 用同理心化解员工的愤怒情绪



• 给予下属诚意的表扬



• 避免冲突的批评建议



• 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通”



• 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位”

3. 向下属布置任务

• 阐述任务背景——让下属明白工作有意义



• 达成目标共识——保证上下级理解要一致



• 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持



• 表明考核指标——激发下属工作动力



• 语言背后的情绪能量



• 激励下属制定挑战性的工作目标

4. 与抱怨工作的下属沟通

• 案例故事《帮对方走出失败的阴影》



• 深度访谈（事实-感受-价值-应用）



• 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰



• 摆脱导致压力的五种障碍性思维

5. 处理与跨部门同事的冲突

• 理性地看待冲突的两面性



• 识别冲突的原因



• 判断对方语言背后的真实诉求



• 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议



• 情境模拟：如何与不配合的同事沟通

第三章因人而异的沟通策略

1. 用对方可接受的方式与其沟通

• 案例故事《为什么你的好意，对方却不领情》



• 四种人士的沟通风格——DISC模型



• 支配型人士的沟通风格及代表人物



• 影响型人士的沟通风格及代表人物



• 平和型人士的沟通风格及代表人物



• 谨慎型人士的沟通风格及代表人物



• 练习：区分历史人物的风格类型



• 看视频，判断角色人物的沟通风格类型

2. 四种沟通风格人士的优势与挑战

• 支配型人士的优势、挑战与案例故事



• 影响型人士的优势、挑战与案例故事



• 平和型人士的优势、挑战与案例故事



• 谨慎型人士的优势、挑战与案例故事

3.与不同风格领导的沟通策略

• 支配型领导的管理特点及与其沟通的策略



• 影响型领导的管理特点及与其沟通的策略



• 平和型领导的管理特点及与其沟通的策略



• 谨慎型领导的管理特点及与其沟通的策略



• 讨论：分析自己的上级属于哪种风格类型

4. 管理不同风格下属的沟通策略

• 管理支配型下属的沟通策略



• 管理影响型下属的沟通策略



• 管理影响型下属的沟通策略



• 管理谨慎型下属的沟通策略

第四章激发员工内驱力

1. 员工的不当行为与时代特征

• 员工行为给管理者的挑战



• 不当行为背后的时代特征



• 小组讨论：《新生代员工职场调查报告》



• “新生代”员工的职场观点

2. 员工的思维与心理特征

• 互动游戏：“管理行为VS.影响思维”



• 影响员工外在行为的内在因素



• 企业标准化与员工诉求多样化的矛盾



• 六种内在动机导向的员工特点



• 管理六种动机导向员工的管理策略



• 员工的工作理念与绩效投入度的关系



• 三个拉近与员工心理距离的最佳时机



• 觉察个人价值观



• 互动活动：内在价值观共识



• 员工做出超额绩效的两项条件

3. 激励理论与措施

• 马斯洛需求层次理论与对应的激励措施



• “保健因素”与“激励因素”的定义



• 练习：区分企业的激励措施哪些属于“保健因素”，哪些属于“激励因素”



• 讨论：“年轻人为什么宁可送外卖，也不愿到工厂工作？”



• 专业分工岗位对员工的利弊分析



• “一人多能岗位”对员工的利弊分析



• 员工个人成长路径：从“螺丝钉”，到“多面手”

第五章辅导与培训下属能力

1. 领导者为什么要辅导下属

• 案例分析《黄埔军校》



• 师生关系的重要性



• 入职培训对新员工的影响



• 印刻效应在管理中的应用



• 预防消极员工对新员工的负面影响

2. 培养员工的四级体系

• 企业级



• 部门级



• 岗位级



• 个人发展

3. 岗位胜任力分析

• 岗位胜任力的三个维度



• 工作流程分析法



• 员工四级成熟度分析



• 员工成熟度与岗位胜任力差异分析



• 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》

4. 知识的辅导方法

• 提概念



• 编口诀



• 建模型



• 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》

5. 技能的辅导方法

• 学习准备



• 传授工作



• 尝试学习



• 检验成效



• 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》

第六章班组团队管理

团队游戏：过独木桥

1. 团队的发展阶段与管理策略

• 形成期-动荡期-规范期-表现期



• 团队成员在四个阶段思维与行为特征



• 管理者在四个阶段的管理重点与策略

2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型

• 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本



• 四类12种领导力投入



• 评估团队成员的产出



• 工具《领导力资本投入分析表》



• 工具《团队成员产出评估表》



• 团队领导力矩阵模型

3. 团队成员的角色分析与领导策略

• 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者）



• 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客）



• 领导八种角色成员的策略

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