研发项目团队管理 ——研发项目组长团队建设与激励演练

课程背景：

随着公司业务不断发展壮大，大量的技术研发或工程技术人员走上了管理岗位，比如技术经理、研发经理、项目经理、产品经理等，他们的管理方法或者是根据自己被管理的经历，或者是依据于多年的技术经验、朴素个人直觉或者靠技术上的光环效应来进行，管理者有管理热情却没有结构化、体系化的管理方法，也不能从组织行为学的角度对人性进行深入的研究。同时随着00后开始步入职场，如何破解新生代员工的管理难题，建设有战斗力、凝聚力的团队是每一位管理者面临的重大课题。

把一名技术骨干培养成一名合格的管理者（部门经理、项目经理、研发经理、技术经理、产品经理等），需要更多的团队建设技能、更灵活的沟通技能、更高效的组织技能、更强的个人影响力。培养管理者管理技能和领导力，使每一位新晋管理者都能够具备：设定目标，跨部门协调团队；激励、鼓舞与领导团队；与客户及其他部门领导及供应商沟通；建立合作关系，谈判协商解决冲突等多项能力，需要从4个方面入手：

1）思维层面的转换

2）知识技能的提升

3）行为方式的改变

4）团队沟通与激励

本课程是针对业务骨干、中基层管理者、人力资源管理者及企业创业者，帮助学员个人实现职场晋升，提高收入，业绩倍增的项目式的咨询培训课程。确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。

课程收益：

1. 改变固有思维，从传统管事管人的思维转向管人管心的思维，贴近触屏一代所思所想；
2. 适合00后的工作方法、培训方法，使下属工作技能提升、工作效率提高、团队目标更符合企业目标；
3. 从触屏一代成长环境出发，设计游戏化的机制，让触屏一代员工开心工作；
4. 建立科学的反馈机制，让管理职及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差；
5. 利用团队的任务、人两大属性，建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升；
6. 学习谈话技巧、心理契约，通过行为培养，形成团队重视结果的团队氛围。

培训时长：2-3天，6小时/天

培训对象：

企业储备干部、业务骨干、中基层管理者、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者等

培训方式：

讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程特色：

● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使用的工具方法

课程模型：

课程大纲

第一讲：思维转变——转变一组观念

一、技术人员到管理人员的角色转变

1. 实现组织目标的方式：通过他人PK自己努力；
2. 转变为管理者关键点：
3. 职责范围
4. 工作技能
5. 控制方式
6. 绩效评估
7. 转变为管理者的修炼：教师、教练、导师
8. 新任管理者问题分析：急于求成、过于缓和；

案例分析：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？

二、管理者的推力和拉力

1. 管理者的5项权力：三种拉力，两种推力；
2. 东方管理的特色：多用推力管理
3. 现代管理新方向：善用拉力管理
4. 错误的权力变异表现：
5. 土皇帝
6. 民意代表
7. 自然人
8. 传声筒

案例分析：识别管理者的权力

三、面对新生代管理者的窘境

1. 传统管理的核心：资源+赏罚；
2. 新生代的心理需求：我要C位；
3. 新生代的矛盾：基础不牢PK远大目标
4. 实现管理双赢：建立心理契约来实现共同的目标，。

实战演练：分组讨论如何建立、满足心理契约

第二讲：知识技能——掌握一组技能

一、基本功——组织与分配工作

1. 从要我做转变为我要做；
2. 用人长处避短板形成团队成员的最优组合；
3. 帮助下属成长一二七法则；
4. 关心私事让下属有归属感；
5. 要过程更要结果，用smart原则设计目标

讨论：如何给能力不强的下属安排工作？

案例分析：员工自认有功，如何进行沟通

二、进阶篇——让员工能力提升，主动担责

1. 培训员工不仅仅是教会怎么做，更要知道为什么
2. 有标准流程的工作教三练四，有步骤、有要点、有原因
3. 创意性工作5步分配法，有目的、防风险、提改进

1）第1遍，交代工作事项：背景、任务、目标

2）第2遍，要求员工复述一遍工作事项

3）第3遍，和员工一起探究工作的意义

4）第4遍，和员工一起考虑可能出现的风险及应对预案

5）第5遍，要求员工对该工作提出个人见解

1. 下属工作有困难，如何帮他完成工作？

工具运用：分组练习工作中场景，掌握教三练四技能

三、沟通——让信息流动起来

1. 沟通基本原则：讲理性、利他性、及时性、策略性

案例分析：沟通常见错误

1. 向上沟通：最重要的是给上级一个全局
2. 向下沟通：远期目标和近期目标一定要清晰、准确

实操训练：用创意圈来集思广益，把团队的目标拉倒一起。

1. 平行沟通：平行沟通的基础是目标一致、利益均沾
2. 对外沟通：求同存异，重点是理解和懂得
3. 对内沟通：求同排异，重点是行动一致

实操训练：多种场景下的沟通训练

四、管理者必须掌握目标管理

1. 现代管理理论的基础——目标管理；
2. 使用SMART原则最容易犯的错误；

讨论：smart原则哪里用错了？

1. 衡量管理成功的标准：确定符合企业战略的目标；

1. PDCA和MBO差异与适用范围；
2. PDCA的进化：目标和计划协同的PDCI

五、计划——现实到目标的路线图

1. 目标的本质是衡量工作完成的标准；

实操训练：如何准确识别工作的目标

1. 必要性：计划是完成工作最佳路线图；
2. 计划的作用是为了对标，及时找出偏差并达成最终目标；
3. 全局思维、全局视角是做好计划的关键；
4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择。

实操训练：下个季度工作计划制定

第三讲：行为方式——建立一套机制

一、游戏化的机制设置

1.  把工作设计成好玩的游戏；

2.  工作本身、过程、结果，总要有一个好玩；

3.  只要排队、排名就忍不住往前排：利用人性设计工作机制；

4.  规则、目标、反馈、自愿，四招就可以用游戏改变世界；

5.  游戏化设计机制用好三项绝招，是成败关键

实操训练：用游戏化机制，制定本部门规则。

案例分析：某知名网络公司游戏化管理利弊分析

二、管理团队目标，及时纠正偏差

1.  用目标管理团队，时刻注意有没有偏离目标

案例分析：如何找出团队的工作方向有没有偏差？

2.  工作登记表越细越没有价值，工作周报沦为形式。

3.  如何跟踪下属的工作内容，管理者必须掌握的技能

4.  聚焦重点，可以落地的工具：重要工作登记表。

工具运用：重要工作登记表及其使用方法

三、管事与管人，结果导向

1.  设定结果导向的绩效考核机制

案例分析：团队执行力出了什么问题？

2.  拒绝烂尾楼，形成团队执行力

3.  拆分大目标，形成关键节点进行有效管控

4.  最高效的执行力：合适的人做合适的事

5.  通过团队任务拆解达到人人有责

工具运用：工作任务拆解法：空间维度、时间维度

第四讲：合N为一——形成一种氛围

一、形成团队氛围的关键步骤

1. 三个圈使团队行为规范化，避免出现意外结果
2. 表扬：放大绿线，让优秀的行为重复出现
3. 批评：坚守红线，让不好的行为不再出现
4. 唤起向往，让下属对未来充满激情
5. 知道为何而做才能够忍受任何困难

工具运用：用四画建设受欢迎的团队

案例分析：奖金发了，团队散了，哪里做错了？

二、激励团队不是钱的事

1. 内容型激励和过程型激励面面观
2. 利用马斯洛理论评优，让团队基情满满
3. 荣誉称号发对了，比发钱更有效果
4. 公平比内容更重要，下属缺的不是内容而是形式

理论运用：用激励理论给女朋友送礼物

三、必须面对的谈话

1. 升职加薪无法回避
2. 离职挽留时有发生
3. 劝退不适宜的员工
4. 离职挽留三步骤三结果；
5. 劝退，时刻准备着！

案例分析：抱怨薪酬不均，如何沟通？

案例分析：辞退员工，要不要心怀愧疚？

第五讲：升华团队——收获一个团队

一、定期和下属回顾成绩

1. 引入任期制，和下属一起发现闪光点
2. 发现长处，和下属一起制定工作目标
3. 关注成长，设定下任期可实现的目标

1. 管理期望值，聚焦成长与价值
2. 必须仪式感，才能让下属感受到归属

实操练习：目标—机会—计划—行动，回顾成绩提升绩效

二、让大家玩在一起

1. 玩是贯穿团队始终的主线
2. 在玩中建立团队默契
3. 共享成功才能分享经验
4. 积极主动的习惯在玩中建立起来。

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 盘点你的团队目标和成员个人目标是否一致

2) 制定团队中员工发展计划，并和员工进行沟通取得一致

3) 把当前的某一项工作用游戏化机制设计的好玩、有趣。

4) 用PDCI工具管理你的项目工作

5) 和你的团队构建心理契约、制定任期目标

2. 答疑解惑

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